项目管理文集-加快专业人才培养 助推企业转型发展.pdf

身 ， 获得可持续健康发展的可能 ， 进而实现企业发展的基业长青 。 （赵光远） 加快专业人才培养 助推企业转型发展 桥梁公司自 2012 年成立以来，在工程局坚定不移实施 “ 转 型 ” 战略背景下 ， 经过几年来不断的努力经营 ， 形成了基础设施 桥梁特色业务 ， 实现了专业化 、 区域化发展 ， 桥梁 核心竞争力逐 步显现，强力助推工程局经营结构转型，取得了不俗的业绩。 转型的成功、专业化的实现离不开专业化人才的努力工作 ， 而专业化人才的转型则是转型成功的基础 。 众所周知 ， 专业化人 才对一个施工企业的重要性 。 人才是最稀缺最宝贵的资源 ， 也是 团队的核心竞争力。 公司成立初期 ， 由于前期基础设施项目少 ， 且项目管理人员 多以原有房建专业居多 ， 面对新承建的基础设施项目 ， 此类专业 化人才数量就显得十分紧张。如何将现有的人才资源充分利用 ， 发挥其工作主观能动性 ， 进行一次人才专业转型便成为开局的基 础工作。 转型 —— 从一个熟知的领域到新领域的改变过程 。 人才转型 便是从原有熟知的专业跨越到另一个新专业的学习积累过程 。 这 个过程离不开个人的学习积累 ， 更离不开企业对其的培养和影响。 近年来 ， 桥梁公司通过一系列大型基础设施项目培养了公司半数 以上的基础设施建设的专业人才 ， 如重庆鼎山长江大桥项目 、 重 庆几江大桥项目 、 鹤大高速公路项目 、 京新高速公路项目等 ， 这 些项目对公司的专业化人才的转型 、 培养提供了有效的平台 ， 逐 步完成了人才转型 、 培养的任务 ， 并取得了一定成效 。 下面 我将 自己在人才转型工作上积累的一些经验与大家进行分享与交流 。 一、加快人才转型、培养的必要性 （一）公司快速发展对人才转型、培养要求提高 在人员数量方面 ： 一是近年来公司承接项目数量增多 、 项目 体量加大 ， 管理能级提高 ， 对项目管理人员提出了更高的能力要 求 。 二是承接项目数量增多 ， 也使项目施工人员数量存在巨大的 缺口 。 三是项目工期都比较紧 ， 要求项目人员业务技能最好短期 内快速提升。 （二 ） 建筑业传统的人才培养周期过长已无法适应形势要求 建筑行业从业特点是专业涉及面广 、 技术性强 ， 公司经营管 理水平主要依赖于各类技术 、 管理人员的素质 。 项目人才培养传 统的做法就是师徒带教和岗位实践 ， 在传统方式下 ， 专业技术人 才需要通过 4、 5 年时间的培养才能独挡一面，而越来越多的项 目管理工作 ， 则要求新上岗人员业务技能水平最好能在短期内快 速提升。 上述情况充分说明 ： 只有加速人才转型 、 培养速度 ， 才能尽 快满足不断新开工项目对人才的需求 ， 提升项目管理水平和综合 效益，推动公司转型步伐。 二、加快人才转型、培养的主要方法 （一）引进成熟人才，带动人才转型 从桥梁公司成立起 ， 公司即制定出 “ 加大基础设施人才比重 ” 的人才规划 ， 加大基础设施成熟人才的引进社招力度 。 为此 ， 公 司进一步规范其他用工管理和制定基础设施人才引进办法 。 初步 统计 ， 截至 2016 年 ， 全公司新招录基础设施人才超过 200 人 （ 不 含面试未录取人员 ），均为在基础设施类项目工作满 5 年以上成 熟人才 。 对于拟招录人员 ， 公司约定 3 个月考核试用期 ， 根据评 价结果确定是否录用 ， 对于其中的优秀人才破格录用为自有员工。 对于拥有基础设施等相关一建证的成熟人才 ， 提高其薪资收入水 平 ， 安排重要岗位进行试用 。 这样既 满 足人员需求的同时 ， 也极 大缓解基础设施证件压力。 这些成熟的社会人才在工作中不但是企业发展的先头部队 ， 更是一支传帮带的重要力量 。 由于他们的引入 ， 原有房建专业员 工通过在实际工作中跟随其不断学习