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中国XX股份有限公司近些年来,逐步发展成为在全球排名靠前、有影响力的综合型建筑企业,出色的完成了一大批规模大、技术难度高工程项目,也培养了一大批优秀的技术人才。主要优势有:在技术攻坚上有雄厚实力;技术人才结构基本合理;技术发展前景较为广阔。
工程公司是项目的主要实施者,管理水平及团队建设也在逐年提高,但工程公司技术管理工作还存在以下几点不足:
施工企业现场条件比较艰苦,而新毕业的学生往往缺少前辈们吃苦耐劳的精神,职业诉求有所变化,对施工环境的认可度在降低,两者存在矛盾。
项目或工程公司组织的针对技术员的基础业务知识培训较少,并且项目技术人员总体年轻化,“传、帮、带”工作往往落实不够,如果再对新员工的关心不够,容易导致新员工心里落差大而辞职。
相对民营企业,我们新员工工资待遇没有优势,也是造成人才流失的原因之一。
目前公司承揽规模逐年扩大,技术人员配置不足与施工生产需要的矛盾非常突出,项目部现场技术人员以近几年毕业的学生为主,经验欠缺,数量不足,对现场安全、质量管控不力。
在工程公司机关层面,有些公司也存在技术人员数量配置不足或能力达不到岗位要求,对下规划指导能力不够,科技创新的总结推广往往不理想。
在标准化管理推广方面,有的公司手册或图集欠缺,有的公司虽然编制完善,但无执行责任人,项目容易执行的不彻底。
项目技术策划工作是项目前期的一项重要工作,并指导整个项目的建设周期。目前项目技术策划主要由技术干部编制,缺少公司成本、物资等部门的协同配合,形成的成果往往指导性不强;或编制完成后,没有根据现场条件的变化而跟踪调整,缺乏动态的管理。
技术管理人员整体技能水平和业务水平参差不齐,无法全员参与到科技创新工作中,部分公司的科技研发工作仅仅依托个别对外合作的项目,没有独立的研发能力,成果转化,吸收新技术效果不理想。
工程公司总工程师是工程公司技术带头人,是工程公司科技创新的引领者,也是公司领导者之一。
工程公司总工程师是项目施工组织策划的组织者,并负有带领技术团队,培养基层技术人才的职责。
因此,工程公司总工程师应具备以下基本素质:
1、政治方面:具有较高的政治觉悟,坚定的理想信念。
2、能力方面:拥有较强的领导能力和技术管理能力,能处理现场复杂的工程技术问题;具备良好的团体领导能力和协调、沟通能力,工作责任心强,有较强的抗压能力。
3、素质方面:要有较高的学识水平和广泛的理论知识;具有丰富的工程建设实践经验;要有较高的职业道德;并有良好的身体素质。
工程公司总工程师是工程公司技术工作第一责任人,必须要有做好技术管理工作的坚定信念,热爱本职工作,守住技术质量底线,爱岗敬业,德才兼备,困难面前不轻言放弃,原则问题绝不妥协,做好一线技术人员的坚强后盾。
工程公司总工不仅是技术负责人,也是主要管理者之一,需要及时和上级领导沟通汇报,争取上级支持;经常和工程公司其他领导沟通,争取工程公司内部对技术工作的支持、配合;要和下级技术管理人员沟通,从工作、生活等方面关心、鼓励,为技术人才创造一个全心全意搞技术的良好氛围。
随着科技的快速进步、技术的更新,工程公司总工必须及时更新头脑,始终跟随技术前沿,全面提升各项能力:
一是提升业务能力。
作为工程公司总工,要引领公司技术发展,还要管理公司技术干部队伍。只有持续不断的加强个人的业务能力,起到领头羊作用,提升个人魅力,才能建设一支团结、和谐、有战斗力的技术干部队伍。
二是提升认知能力。
作为一名工程公司总工,不仅要提升发现问题的能力,更要提高解决问题的能力,认知能力尤为重要。
做好技术工作,首先要建立健全工程公司技术管理体系,特别是要做好技术人员任用、管理、考核制度、重大技术风险管控制度、科技创新制度等方面的工作。
加强重难点项目或重难点工程的策划、专项方案的管控。
加强工程策划管理工作主要包括:强化现场调查,制定相关策划管理制度,形成一整套的管理流程,明确相关参与人员的责任分工,把项目经理及工程公司各个业务负责人纳入到策划小组中来,确保策划文件的成熟度及指导施工的作用。
实行两级施组、方案台账管理,包括:项目每月上报编制评审计划,公司监控。重难点方案编制时,公司技术支持,专家进行指导,实行内外部专家三级评审,消除技术风险,并在过程中监控实施效果。
加强技术风险管控包括:每年各项目申报技术难点项目,经公司审定公布执行。公司季度巡查、月度快报,进行动态监控重难点工作的进展。
每年定期到各项目开展施工技术管理及项目检查,发现不妥当的管理、施工方法及时予以纠正;针对技术管理工作突出,业绩斐然的项目,打造亮点在全公司推广。
作为工程公司的技术领导,必须掌握公司内部各部门和工程项目开展技术工作的情况。对一些倾向性的问题要及时发现,解决于萌芽状态,防止发展下去不可收拾。
建立技术考核制度。技术部门采用清单管理,技术人员采用分级管理。公司对项目技术管理工作定期考核,奖优罚劣。
总工作为工程公司的技术主管,要积极争取对工程公司技术发展有利的技术政策,为工程公司的技术发展提供更广阔的空间,为技术人才队伍的培育、建设和成长提供更好的环境。
临建建设的随意性,给企业造成的很大的损失。要建立企业级大临标准,包括:标准化图集、应用示范、宣贯推广、检查考核、持续完善,规范大临建设,降低临建成本。同时建立标准化临时结构,配套:栈桥、挂篮、支架等小型工装和桥隧工装。
同时,加强向股份公司内部做的好的兄弟单位学习,在自己公司内吸收、实践和推广。
一是分专业梳理现状,查漏补缺,根据公司技术发展规划,制定工法开发计划,以及工艺革新、改进计划,逐步补充完善;二是加强工法推广应用:公司每年下达工法开发计划,组织工法评审验收,每年汇编成册,推广使用;三是提升工法级别:在集团公司的支持下积极组织申报省部级、股份公司级工法。
一是统一施组方案编制标准,建立标准示范案例;二是建立施组方案通用性模块:从分部分项工程、关键工序入手,分析施组方案通用性内容,建立可共享使用的标准化模块;三是充分利用PM、QQ群、云盘等工具,建立技术资源共享平台。
督促项目开展首件工序样板引路,验收合格后形成配套技术交底、安全交底、作业指导书及相关视频教学并全面推广;公司组织,相关项目部参与,编制公司各工序标准化图册并融合企业标准,向全公司推广,为新项目上场后快速进入施工状态做好准备,为公司管理标准化奠定基础。
建立分类分级管理(分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级)制度,津贴与绩效挂钩,并实现动态调整,强化岗位考核,工作岗位逐步实现能上能下,对公司技术人员均进行考核,年度进行述职考评和民主测评。
工程公司总工均来自一线,要了解、体谅现场技术人员,广开言路,多方了解,因人而宜,制定个性化培养计划,为技术人才做好职业规划。
留住人才的措施主要有:1)营造一个团结奋进、积极向上的团队氛围;2)建立激励机制,完善考评制度,提供公平的上升通道;3)加强沟通,感情留人;4)适当提高薪酬待遇。
首先,在技术人才队伍建设上,需注重人才培养梯次,避免人才结构出现断层现象,采取连贯的以老带新的传统模式,有序的培养技术人才。
其次,需注意构建学习型的技术团队。从制度上鼓励学习,并带头学习,更新知识,形成良好学习氛围,不断完善技术人员的知识结构。
再次,采取多层次的内部技术交流、聘请外部专家技术讲座、先进案例和先进经验共享、实地观摩学习等方式对项目总工程师、关键岗位技术人员进行培训提高。
建立内部专家团队,并配套相应的工作机制和相关待遇。重点解决工程实施中的重难点问题。
成立专业技术小组,参与到课题研发攻关工作中来,逐步培养自己的技术骨干和后备专家;例如BIM小组,专项科研小组等,亲自来抓,并且定期召开推进会及进展会,设立奖励机制。加大科技攻关力度,坚持方案创新,工艺创新。
申报建设企业技术中心、工程实验室、研发中心等创新平台,依托公司的技术储备进行多方位业务拓展;根据企业发展需要,分阶段推进技术中心实体化,寻求合作伙伴,推进“产学研”结合。
一是重难点项目要进行科技攻关:优选课题立项,组建科研团队,加强专家保障,重视成果验收;二是运用现有先进技术实现缩短工期,提高质量,保证安全,降低成本等目标。
对国家或行业推行的“四新”相关技术要及时研究,以最快时间掌握相关要求;鼓励项目部开展“四新”技术的探索,总结出更高效的施工方法。
积极组织成果鉴定和申报科技奖项;加强创新成果往工法、专利、工艺、工装等方面转化,使其转化为生产力和企业的经济效益。
一是建立完善的科研经费投入保障机制,具体为:争取集团资助,加大公司本级投入,保障经费预算,确保经费使用,严格经费管理;二是建立科技创新激励机制:科技成果按规定奖励,加大科研经费中人工费的比例,授予课题组长有预算内经费使用权限。
作为公司总工还需要特别注意培育公司创新的土壤,不一定非要有专利、论文、奖项等指标性的成果才能予以奖励,对平时生产过程中好的建议、好的点子,也应予以及时的奖励。