一、前言

项目总工作为项目的行政管理者,是项目经理的“军师”,是项目部的“参谋长”,是项目工程技术、质量的主要责任人,是项目执行层的领头人。好的项目总工程师对一个项目来说至关重要,那么,一个好的项目总工程师应具备哪些素质,要管理项目的哪些工作,怎么管,是我们亟待解决的问题。

二、项目总工的 “7要素”

1.要有良好的个人品质

桃李不言下自成蹊,总工在项目中占有重要地位,只有具备精益求精、勇于开拓的工作态度,公平正直、忠厚友善的人格魅力,以上率下、甘于奉献的担当精神,才能赢得他人的信赖和支持,更好的凝聚人心、推动各项工作的顺利开展。

2.要有过硬的专业技能

项目总工是一个项目的技术总负责,是项目全体技术人员的主心骨,扎实的业务知识是一切工作的前提。我们虽不能苛求一个人什么都懂,什么都专,但至少要对本项目所涉及到的施工技术、工作程序等烂熟于心。扎实的业务知识来自于平时工作的积累,要善于在工作中观察、积累、提炼并最终升华为理论的自觉。

3.要有清晰的管理思路

项目部的任务是完成合同的工期目标、安全目标、文明施工目标、质量目标,同时完成公司的成本目标。项目总工就是要负责建立健全质量技术管理制度、工作程序、保证体系,并通过行之有效的管理手段,发挥全员的力量的进行施工全过程管理。项目总工应该对自己在项目管理中的作用了然于心,理清思路,提前准备,做好自已的工作,为实现工期、安全、成本、质量等目标而努力。

4.要有务实的工作作风

项目总工是项目部技术工作的行政负责人,工作的态度决定工作标准。认真负责是责任心、工作态度的体现,一项工作安排下去,必须坚持过程有跟踪,结果有考核。对待每一项工作都要有雷厉风行的快节奏,争取工作主动、克服被动局面。技术工作必须严谨细致,反复核对、仔细研究应该是总工工作的常态。

5.要有良好的沟通协调能力

项目施工是复杂的系统工程,涉及方方面面,良好的沟通协调有助于优化工程流程、加快工程进度。总工要积极主动履责,对外加强与设计、勘测、业主、监理等单位的沟通;对内加强与公司部门、施工队伍、基层员工等部门人员的沟通,及时解决工程中存在的技术问题,提升工作效率,树立企业形象并创造最大的经济和社会效益。

6.要有全面成本管控意识

项目总工作为项目领导班子成员,项目总工的工作出发点和落脚点都是要落在项目部的整体效益上来。简要的说,项目总工的工作重点之一,要围绕着项目创效这个目标;具体的说,就是选用合理的方案方法,指导工程顺利的实施,在方案的确定阶段找到利润点,实施阶段找到利润增加点。

7.要有建设人才队伍的能力

随着工程项目的发展,工作量的增加,单靠某个人和几个人的能力已经满足不了现场技术工作的需要,技术团队的建设势在必行。而我们的技术干部队伍中,年轻人占绝大多数,年轻的技术人员能否人尽其才,形成合力,这就要求项目总工在培训、学习和人才队伍建设方面进行策划和组织。

三、 项目“三阶段”管理

1.第一阶段:项目开工前准备

项目开工前施工技术准备工作是保证施工任务得以顺利完成的前提条件。

1.1.设计文件学习与审核

重点关注合同中对工期、安全、质量及强制性条款要求,一定要满足业主的要求,必要时组织有关人员进行合同交底。

组织参加施工的全体技术人员和有关人员参与现场审核和图纸审核,在图纸审核的过程中要注意全面领会设计意图;注意结合现场条件进行图纸复核;要带着问题进行设计文件审核,为设计交底和编制实施性施工组织设计及施工技术方案做好准备设计文件审核后,应将审核中提出的有关问题、建议做好详细记录,并形成报告上报有关单位。

1.2.施工现场的调查

组织各部门对项目整体情况进行全面详细的调查。

工程概况:工程位置、工程特点、工程量、重难点工程等;

自然条件:地形、地貌、地质、水文、气象状况等;

道路交通:沿线交通设施、客货运输及交通规划情况;线路穿跨的铁路、公路、河流情况;

资源分布:电力、通信、水源、砂石料、水泥、路基填料的分布情况;

取弃土场、弃渣场位置地形地貌,取土场填料质量,弃土(渣)场可弃数量,及运输道路条件情况,需采取的环境保护措施;

制梁场、轨枕(板)预制场、铺轨基地等大临设施的位置及设置条件;

用地数量、种类,拆迁的数量、产权单位。

1.3.项目整体策划

1.3.1.施工组织机构划分、人员配置

施工组织机构及职责分工,队伍部署和任务划分,施工顺序及组织安排,施工准备、征地拆迁和建设协调方案,项目过程管控措施和后期竣工管理。

1.3.2.施工进度计划

总工期及关键线路、控制工程工期安排;主要阶段工期安排、专业工期安排及各工程接口关系。计划编制时,要结合方案比选,体现资源的合理使用、工作面的合理安排,有利于提高建设质量、文明施工和提高工效,合理的缩短建设周期。

1.3.3.重难点工程、控制工程、高风险工程施工方案

施工区段的划分、施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排与组织等。选用施工方法时,不仅应分析技术的先进性和经济合理性,还应考虑其对进度的影响。

1.3.4.临建工程方案

临时工程与过度工程的规划,含制梁场、铺轨基地、轨道板预制场、拌合站、运输便道、管线路设施、临时电力、临时给水及取弃土场等,做到既满足施工生产需要,又要因地制宜、永临结合、经济合理。

1.3.5.主体工程方案

确定施工方法、选择施工设备、制定施工顺序和作业组织方式。各专业工程按照施工顺序制定施工方案和技术措施,检查方法和手段。

1.3.6.相关资源配置

包括人员、资金、设备、物资、周转器材等,主要机械及工装的数量及进出场计划。

1.3.7.二次经营

以创效为目的的相关设计优化方案,如路基土石方调配,涵洞数量的减少;桥梁基础标高、墩身坡比的调整;隧道围岩类别、施工方法斜井方案的调整;设计变更索赔,材料价差,临时用地等。

1.3.8.环保水保方案

取土场、弃土(渣)场选址及其合理、合规性,临时水保措施及其经济性、有效性,临时用地复垦、验收及移交。

1.3.9.质量安全创优规划

拟定要申报省优、国优等奖项的工程,按照创优管理办法要求,对基础资料的完成情况做计划安排。

1.3.10.科研规划

依据项目工程特点、技术难点、技术创新点,拟定公集团公司级、股份公司级等级别的科研课题及完成时间安排。对各类奖项的各级评选办法、地方相关政策进行学习,对照要求挖掘项目创优点,做到申报项目有的放矢。

1.4.制定工作管理办法

组织编制工程部、测量班、试验室等部门管理办法,明确部门职能及日常管理。

组织编制工程质量、内业资料、科技工作等专项工作管理办法,明确日常管理措施及考核机制。

1.5.编制实施性施工组织设计

实施性施工组织设计编制完成后,由项目经理主持、总工程师组织项目部有关部门进行会审,对施工组织设计的合理性、可行性、经济性及完整性进行充分论证,填写会审记录,签字齐全。

会审后由项目经理签字,报请上级单位主管部门(铁路工程由业主单位审批),主管部门组织工程(或技术)、质量、安全、设备、物资、计划、财务部门会审,填写会审记录,将意见反馈给项目,项目完成修改及上报,由上级单位总工程师审批后实施。  

经上级审批的实施性施工组织设计应全过程指导施工,成为施工生产及施工管理的纲领性文件,属受控文件。经上级审批的实施性施工组织设计在执行过程中,会根据现场情况变化进行优化。一般性优化,由项目总工程师批准,并报上一级主管部门备案;涉及到总体施工方案的原则性更改、施工组织上重大的改变,必须按施工组织设计分类经上级主管部门批准并备案。

施组编制的重点工作:

1.6.编制专项施工方案、作业指导书、技术交底

1.6.1.施工方案

方案决定成本,施工方案的管理是技术管理的核心工作。作为一名项目总工,项目上场后,要立即组织相关人员,根据本项目的工程特点及相关文件要求,罗列出本项目需编制的各类施工方案,并将所有方案根据施工进度安排及重要程度进行划分,建立施工方案编制台帐。在危险性较大的分部分项工程施工前组织工程技术人员编制专项施工方案。对于超过一定规模的危险性较大的分部分项工程,组织召开专家论证会对专项施工方案进行论证。

1.6.2.作业指导书

结合项目特点,组织技术人员编制适用于本项目的作业指导书。

1.6.3.施工作业技术交底

按管理层次分三级交底。项目总工对所属分部(工区)技术主管和相关技术人员进行技术交底、分部(工区)技术主管对作业队技术负责人进行技术交底、作业队技术负责人对班组长及作业人员进行技术交底。

1.7.施工技术培训、交底

施工技术培训要贯穿项目施工全过程,针对不同施工阶段制定不同的培训计划和培训内容,并且进行相关的培训考核。项目开工前技术培训主要包括:标准、规范、工法、管理办法、制度等学习培训;岗位技能学习培训;安全学习培训,技术交底培训。

通过培训不断加强自我学习,深度思考,提高业务素质和管理能力,同时加强标准、规范及业主、上级单位管理制度的学习与执行。

2.第二阶段:项目实施过程管控

2.1.施工组织设计的动态管理

施工组织设计要根据变更情况及现场实际情况对有变动的部分及时进行调整优化,确保能够指导现场施工,以适应工期及工程目标的需要,根据工程进展情况细化不同阶段的进度计划,确保满足总体计划。

实施过程中要始终维护施工组织设计的严肃性,关键线路不能随意改变,过程中始终围绕关键线路进行资源配置,如有重大变动的,须报上级主管部门、监理单位和建设单位审批。

2.2.变更、方案优化管理

变更设计的管理要遵循“先申请、后变更,先设计、后施工”的原则,变更设计要按合同或有关规定的程序办理,必须保证手续齐全。通过变更,要对工程目标更易控制,更适合资源的配置,更好地满足使用功能,能够实现更大的效益。

变更一般分为调整合同额的变更和不调整合同额(风险包干内)的变更,所以做变更前,一定要熟悉合同文件及业主有关变更的管理文件,做到有针对性。

发现设计错误或不符合现场情况的工程设计,首先做好变更设计经济和实施难易情况分析,积极与监理、建设单位和设计院进行沟通,按照程序提报变更设计,做好过程签认和资料准备工作。

方案优化是指施工组织设计编制阶段对工程项目人、机、料、法等生产要素的合理组合,以及施工过程中对施工技术方案进行优化比选的过程。通过方案优化可以节省成本、工期得到保障、创效最大化等。方案优化从生产要素的配置、施工方法的选择、施工机械设备的选型、技术方案经济比较、结合科技研发同步开展。

各类变更及方案优化均应登记造册,做好档案管理工作。

2.3.质量管理

建立质量例会制度,把工程质量问题进行交流,群策群力,解决质量问题。坚持“三级质量检测制度”,对检测结果及时作出记录,发现问题及时整改。并做好质量统计分析,持续改进工程质量。

项目部应挂牌施工,接受社会监督,施工现场应设置计量器具,并做好砼、砌筑砂浆的原材料过磅工作。进入施工现场的主要建筑材料应经施工员、质量员材料员检验验收合格报监理认可后,方可使用。施工现场试块、试件、材料的取样、制作、养护、送检必须按规定执行由专人负责,送检人员必须经过培训并持证上岗,遵守真实、有效的原则,不弄虚作假,试验结果要及时报告项目技术负责人。

经常性开展“模拟验收平推检查”、“质量达标考核”、及“质量月及岗位演讲活动”等,积极召开内部观摩会推广优秀经验,统一标准,实现工程整体创优目标。

抓好全员质量意识教育,及时关注国家及行业实时发布的质量管理要求,如质量安全红线管理。

2.4.进度管理

工程建设进度控制是指对工程建设各阶段中的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互搭接关系等进行计划并付诸实施,在计划实施过程中,经常检查实际进度是否按计划进行,并采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施。

工程进度控制的依据是施工合同约定的工期目标,在确保工程质量和施工安全的原则下实施动态控制,按时编制施工总进度计划和月施工进度计划。项目部要对施工计划进行审核,各种计划要相互衔接,相互支持,切实可行。如物资供应计划是否满足施工进度计划的要求,资金筹措计划是否满足项目实施计划的要求,征迁外协进度是否满足施工计划的要求等。

要将主要的精力和资源精准的投入到关键线路上,是破解施工难题、化解工期矛盾的重要方法,从而达到“一子落而满盘活”的奇效。

2.5.计量管理

组织相关技术人员按照合同文件,对经过验收的合格工程进行计量,计量主要文件及附件的签认手续必须完备,资料不齐全的不能计量。

变更索赔计量,合同外的现场签证计量、变更工程计量必须附相关部门(四方确认)签发的工程变更令、签证单,然后按照合同文件中变更索赔相关规定计量。

项目部应设置专人管理计价工程量台账。

2.6.内业资料管理

内业资料管理工作从工程项目中标开始至竣工结束,贯穿于施工全过程,涉及施工技术管理的各方面,是反映工程项目施工过程和实体质量的重要基础资料,项目部应设专人负责管理。

项目部应建立收发文登记、查阅借阅、收集整理、立卷归档等相关台账和管理制度,属受控文件的技术资料,应严格按照受控文件管理,及时清理作废图纸和标准、规范、指南等技术文件,留做参考的必须有作废标识,保证在用技术文件资料的有效性,保证安全质量状况可追溯。

内业资料管理的主要内容:

与项目施工技术管理有关的文件、标准、规范;中标通知书、合同、设计文件、施工图纸,相关批准文件;标准设计图纸。

内(外)部的来函来文、会议纪要;设计文件审查核对资料;设计变更、工程联系单、工程质量检查(包括:整改、停工、复工)通知单等资料。

现场调查资料;施工组织设计、专项施工方案,以及评审、论证的相关资料。

作业指导书、工艺实施细则;技术交底和技术培训资料;施工计划、工程进度等资料。

工程测量、试验和检测资料;各种检查表、记录,施工过程原始记录资料;工序施工通知单及相关依据资料。

检验批、分项工程等质量评定资料;材料、构配件、设备等合格证资料。

2.7.科技管理

根据科技研发、工法、专利、论文等科技创新计划,结合项目部的实际情况,在项目进场时提前做好申报项目的统筹,有针对性的加强对申报项目质量的把控,同时在实施过程完成相应的论文、成果、工法、QC等必备奖项,项目施工过程同步准备好相应配套资料。

组建任务小组,责任到人。项目总工监督科技创新的开始时间、过程开展、阶段及成果总结,及时组织和申报成果的评奖评优工作,并负责维护和推广应用。

2.8.人才培养

培训时坚持全面培训和专业培训相结合的方式,全面培训增强专业能力的同时了解其他专业的基本知识。在项目技术人员少、能力差距大的情况下,坚持全员参与思想。不断培养技术人员主动学习,深度思考的意识,变被动接受为主动吸取。建立学习型组织,提高技术人员的业务素质和管理能力,将培训的地点放到现场工作面,加强“传,帮,带”,带动能力较差的人员快速成长。

2.9.接口管理

项目总工程师除了管理技术质量工作之外,更多的工作要放在管理上,组织协调工作显得尤为重要,要与业主、设计院、监理单位、运营维管单位、设备供应商、施工队伍以及公司内部各部门(专业)处理好关系,做到有效沟通。

3.第三阶段:项目收尾管理

3.1.施工总结编写

施工总结是施工资料中一份必不可少的文件。是在整个施工阶段的施工组织管理、施工技术等有关施工活动和现场情况变化的真实的综合性记录,也是处理施工问题的备忘录和总结施工管理经验的基本素材。

测量总结。根据工程具有单一性但有相似性的特点,施工过程中遇到的经常出错或者需要特别复合联测的重点工序的,做好重点记录,包括记录测量方法、手段、测量精度,有新的测量方法的,重点记录并汇编后上交到公司技术管理部。

试验总结。根据各个项目部所在地域不同和项目特点不同,会有大同小异的试验管理,主要包括比如:需要委外的检测项目、地标大于国标要求的检测项目(比如桩检的频率,项目等)、关键工序或部位需要提前做检测的项目,要分享给同区域的项目部做经验。

施工技术总结。根据项目特点所经过的不同重难点技术,比如特殊围岩的隧道开挖与支护、特殊的深基坑工程、高大模板工程、预应力工程、运架梁工程、桥梁工程、四新技术工程、施工组织难度高的工程等,要针对这些工程做好施工周边环境记录、施工重难点工序的记录、施工过程、施工条件、施工所需的特殊设备及工种等总结。

施工组织总结。针对技术难度大、组织难度高的工程,项目总工做好技术先行的策划并做好组织管理经验总结,汇编成册后保存。

管理制度总结。针对项目实施的技术部门管理制度、人才培养制度、各级技术人员管理制度等各项制度的优缺点进行总结,为后续项目的管理制度建设总结经验。

3.2.工程结算

竣工验收后,按照合同要求向建设单位提供完整的竣工结算资料,由建设单位予以确认。

3.3.竣工资料的移交

资料编制前,与档案馆、资料接受单位的沟通,在过程中及竣工资料汇编前,邀请其专业管理人员对所有技术管理人员进行培训,明确资料填写要求、竣工资料编制成册原则等,将竣工资料组卷移交。

3.4.项目创优奖项申报

对各类奖项评选办法及相关政策的更新情况进行跟踪,根据项目创优规划,梳理申报材料,如办法、征拆有变化,及时补充相关资料。

加强与市、省甚至更高层评审机构之间的沟通,及时掌握项目申报有效期内的项目申报情况,做好申报计划,利用评审时限的有关规定,合理避开竞争项目,提高评审通过率。

四、项目总工可借鉴的几个做法

1.工期管控方面

一般软弱地基的高填方路基在填筑完成后,都会设计预压土预压,预压周期一般都在6个月,在施工过程中,可能因地基处理、征拆等各种原因造成工期一再拖后,将关键线路上的非关键工程变成了关键工程。

做法:作为总工,要提前预判,如存在工期风险,可大胆提出将路基改为桥梁,一方面化解了工期风险,降低软基处理的施工质量风险,另一方面将利润点低的路基工程变成利润点高的桥梁工程。

2.成本管控方面

以往,项目在制定施工方案时,只考虑周转材料的前期准备和使用过程控制,往往忽视了施工完成后周转材料的去向。大部分项目工程已完成了好多年,周转材料还一直堆放在材料库,尤其是钢模板,生锈严重,最终造成无法使用,造成项目效益流失。

做法:项目在制定方案时,将周转材料使用完成后去向,也要做深入考虑。如隧道内模板台车、桥墩、现浇梁模板使用完成后,可通过设计院了解,项目所在地附近有无同一个设计院设计的线路,如有,联系相应的施工单位,可折价处理。方木、竹胶板在购买时,就与供应商谈好,用完后折价回收。大大降低周转材料占用大量资金。

3.重难点工程管理

施工过程中,往往会遇到技术难题不能及时解决,造成工期延误现象,长时间没有创效的点子,造成效益流失。

做法:遇到难题时,举行“金点子”活动,积极发挥全员智力,可以以部门为单位讨论,也可以项目统一开会讨论,还可以以文字的形式汇报,让每位员工发表看法,只要说出一个新方法或新思路,项目就给与50-1000元不等的奖励。

4.内业资料管理

内业资料往往是项目收尾的头疼事,如何真正实现内业资料与实体工程同步。

做法:项目开工前,建立项目级的档案室,安排专人负责管理。由项目部统一编制检验批、记录表填写模板、施工方案、技术交底编制样板,统一下发。由总工或工程部长带队,根据施工台账,每月固定时间检查资料完成情况和正确性,同时收取2个月前的检验批资料和记录表,并对检查情况进行评比,分别评出最优、最差分部、个人,进行奖罚,在过程中完善内业资料,解决了内业资料与工程实体不同步的问题。

五、进一步工作研究建议

1.随着社会的发展,施工企业对技术人才的吸引力远不如以前,当前,现场技术人才流失严重的问题凸显,给项目技术工作管理带来一定的困难,建议加强对如何留住技术人才问题进行深入研究。

2.如今,是大数据时代,项目技术人员对相关软件的使用率偏低,发挥不出行业内大数据的优势,导致部分工作效率不高,建议就如何提高技术人员对常规软件的使用率开展研究。