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一、设计管理对于EPC总承包商的意义
对于有工程施工实力而设计力量相对薄弱的EPC总承包商来说，设计管理是其软肋，也是其最希望加强的地方。只有加强了设计管理，才能弥补自身设计能力的不足，使总承包商在设计-采购-施工管理方面平行发展，从而提高EPC总承包管理水平，积累更丰富的管理经验，提升在总承包工程项目上的竞争能力，促进企业在工程总承包市场上的发展。
1、促进总承包商与设计单位合作，互利双赢
一般来说，设计力量相对薄弱的EPC 总承包商，其施工能力强，但因其太过于专注施工领域的技能，忽视了技术设计能力的培育。EPC工程项目总承包商为了在管理上和竞争力上处于优势地位，通过与具有相应资质的设计单位合作，把设计单位的专业长处转化为EPC 总承包的设计能力优势，促进综合管理能力的提升是一条切实可行的途径。同时，对设计单位来说，也能够借船出海，把设计业务发展到海外，获得了自己的市场发展机遇，在国际竞争场合展示设计技术水平，通过与国际知名企业比较，寻找自己的差距，对改进和提高设计技术和设计创新能力大有裨益。
2、有利于总承包商积累管理经验
EPC总承包商的管理经验，不是一蹴而就的，是通过一个个工程项目的实施而逐步积累起来的。在与设计单位进行合作后充分弥补了自身弱势的设计能力，不仅实现了跨出国门赢得市场份额的夙愿，还积累了丰富的设计管理经验，使企业获得良性发展的可喜局面。
3、有利于总承包商增强竞争力
拥有强大施工能力而缺乏设计能力的EPC 总承包商，加强了设计管理，就好比“亡羊补牢”，使弱项变为强项，使自身的综合实力得到整体提高，竞争能力得到明显的加强，在工程总承包市场上就有了竞争优势。
二、EPC模式下设计管理的实施与控制
设计管理在EPC 项目管理中有着特殊的地位和作用，所以，加强设计管理，是做好EPC 项目管理的基础。首先要建立健全设计管理的组织机构，选派一定数量的有经验、有资质、有能力的设计管理人员。其次要制定相关责任制度、考核办法、激励机制，划分职责，明确职能。
1、成本控制
在项目招投标阶段，很多报价和工程量是根据经验估算而得，合同谈判之前，总承包商要做好成本分析，从设计源头进行成本控制。
相关资料显示，在技术方案选择及可行性研究阶段，影响项目成本的可能性占60%～65%；在设计阶段，影响项目成本的可能性为10%～15%；而在施工阶段，通过加强管理、改进技术措施节约成本的可能性只有5%～10%。很显然，项目成本控制的关键就在于设计。
成本控制要运用动态控制原理来进行。首先是通过编制项目总投资分解规划，把业主的投资目标进行逐层分解，分析论证项目投资目标实现的可能性。把投标时的报价工作量作为施工图设计工作量的最高限额，将投标报价的工作量分解到各专业，明确限额设计目标，保证项目在满足业主要求的同时减少投入，提高效率。其次是在项目实施过程中对项目成本目标进行动态跟踪和控制。收集项目成本的实际值，定期对项目成本的计划值和实际值进行比较，即工程概算与预算的比较，以及工程预算与成本实际值的比较，如发现偏差，即采取调整或修改设计方案、优化设计等方法进行纠正。如有必要，则必须调整项目的成本目标。
2、进度控制
设计进度控制是工程实施进度控制的前提，是设备和材料采购进度控制的前提，是工程施工计划如期完工的前提，是项目能否按期发挥经济效益的前提。可见设计进度是整个项目建设周期中的重要组成部分。设计进度如果控制不好，将直接影响到项目建设总进度目标的实现，甚至将产生不可估量的社会影响和经济影响。
通过控制设计进度来满足施工进度，根据项目的进度要求，平行交叉安排设计、采购、施工工作，实现三者之间的早期结合及平行推进。设计管理负责人应及时检查设计计划的执行情况，分析进度偏差，制定有效措施进行纠偏。设计进度的主要控制点包括：
(1)要求设计单位把进度目标按各阶段具体化，将目标分解，责任到人。
(2)设计各专业间的条件关系及其进度。要求协调各专业工种设计进度，各专业之间的提资等条件关系，使其能满足设计总进度要求。
(3)提出初步设计或基础工程设计完成和提交时间。及时提供设计所需的有效参数、地质详勘报告、规划红线等，及时对设计文件进行建议和决策，尽量减少对设计意图的改变和反复。
(4)提出关键设备和材料采购文件（技术规格书）的提交时间。及时确定设备厂家，协调设备提资事宜，满足主要设备的采购生产需要。请购文件要包括设备材料技术规格书和数据表、采购说明书、适用的标准规范、其他有关的资料文件。
(5)提出进度关键线路上的设计文件提交时间。根据要求对文件的内容、格式、技术标准等做统一规定，要求设计人员严格遵守。文件提交时间必须保证施工进度的需要，满足施工。
(6)提出施工图设计完成和提交时间。要层层把关，全面审核。对设计的变更要及时形成书面文件，并及时通告相关专业；在协调过程中，还要进行全过程的技术监督。
3、质量控制
作为EPC 总承包商，主要是监督初步设计和施工图设计的执行，控制设计质量并对其进行审核。设计质量应按工程总承包企业的质量管理体系要求进行控制，制定纠正和预防措施。设计管理负责人及各专业负责人应及时填写规定的质量记录，并向企业职能部门及时反馈项目设计质量信息。设计质量控制点主要包括：
(1) 設计人员资格的管理。除了要重点关注设计人员的个人专业资质外，还要充分调动设计人员的积极性，发挥设计人员的专业特长，创造和谐轻松的工作环境，减少设计过程中的各种矛盾和问题。一要选择设计院里有经验的设计师进行设计;二要深入设计院与工程师直接交流；三要建立激励制度，设置奖励基金等。
(2) 设计输入的控制。控制图纸的制图质量和信息条件的输入质量。
(3) 设计技术方案的评审。会同有关部门对设计技术方案文件进行审核，必要时组织会审或专家论证。
(4) 设计输出的控制。审核施工图设计是否有足够的深度，是否满足施工的要求，以确保施工进度计划的顺利进行。
(5) 设计变更的控制。研究图纸、技术说明和计算书等设计文件，发现问题及时向设计单位提出；将施工过程中可能发现的问题及时向设计单位提出。对设计变更进行技术经济合理性分析，并按照规定的程序办理设计变更手续，凡对投资及进度带来影响的变更，需会同业主核定批准。
(6) 各专业的设计质量，包括设计的准确性、合理性和可采购性、可施工性。各专业之间条件的提供质量，它是设计质量管理的核心，必须加以足够的重视，否则将会引起大量的返工，造成极大的工程资源浪费。设计要尽可能细化和全面，以避免发生技术、管理以及人文环境等方面的冲突。
(7) 采购文件的编制质量也对采购工作产生严重影响，对成本控制具有决定性的作用。
(8) 对厂商提供的相关技术资料的审查是保证设备材料质量的关键步骤，也是工程质量得以保障的必要前提。
(9) 在设计过程中深入设计院，与相关设计人员交流意见，共同商讨优选方案，在满足业主使用要求前提下选择最经济的方案。
4、安全管理
项目安全管理必须贯穿于工程设计、采购、施工、试运行全过程。设计必须严格执行有关安全的法律法规和工程建设强制性标准，防止因设计不当导致生产安全事故的发生，以及因考虑不周导致的建筑产品使用过程中出现安全功能和使用功能的缺失。
5、采购控制
工程总承包项目应将采购纳入设计程序。设计组应负责采购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供货厂商图纸资料的审查和确认等工作。
6、工程各参与方的组织与协调
针对EPC 项目管理的设计工作，工程各参与方之间的交流、沟通、组织与协调必不可少，因为虽然各方都是工程项目整体链条上的一环，都要服从和服务于工程项目的整体利益，但各自也都有自己的局部利益，这样就不可避免会出现矛盾和争执。为了协调各方关系，使大家共同完成好工程项目，EPC总承包商对各参与方的组织与协调工作显得非常重要。
(1)业主对设计的要求。体现在业主的工程规划、功能要求等方面，要按照業主项目决策的可行性研究报告关于工程的规划进行设计任务分解，做到合乎规范、合乎标准；要根据业主提出的功能目标来规划设计、指导施工等。
(2)工程总承包方对设计的要求。体现在总承包商对设计分包商相关的工作要求，如设计工作安排、设计进度、质量、成本控制等。
(3)设计方的要求。按照总承包商确定的标准、规范和提供的地勘资料、建筑规划红线图等进行施工图设计。
(4)咨询工程师对设计图纸的审核、批准等方面。
(5)施工分包商与设计。主要是在施工过程中按图施工、遵守设计意图、从施工角度提出设计建议、参与图纸会审、解决施工中的设计技术问题等。
(6)材料设备。根据设计文件进行采购、提资、出厂验收。供货商要按照设计提供的有关技术标准、技术参数、技术要求等进行加工图的设计，根据设计方审核确认后的加工图进行加工制造，按时交货。
结束语
总之，做好设计管理工作，不仅是工程技术管理部门的责任，必须要引起EPC总承包商的高度重视。领导的重视和支持对做好设计管理工作是至关重要的前提。把设计管理工作提高到一个应有的高度，有利于各部门配合和协调，有利于为总承包项目管理打下坚实的基础，创造更为有利的管理条件和最为可观的经济效益。