核电EPC项目进度风险管理研究

风险就是相对于目标的不确定性。一个项目中倾向把能够给项目既定目标带来负面消极影响的因素看作风险。核电项目进度风险存在于整个核电项目建设周期内，风险无处不在，风险无时不有。核电项目周期长，前期投资巨大，面临的风险多种多样，这些因素对后续CAP1000核电项目的整体经济性和市场竞争力有很大的影响 。国核工程公司作为核电项目EPC总承包商，要做好后续CAP1000核电项目进度风险管理，就是要在项目建设周期内，通过风险识别、风险分析、风险应对，持续的评估和控制项目风险，将风险降低到可接受的范围内。

2 海阳核电项目EPC总承包模式介绍

海阳核电3、4號机组工程承包模式为EPC全厂总承包。由国核工程公司作为牵头方与上海核工院、国核电力院组成国核联队承担全厂总承包任务，负责海阳核电3、4号机组工程设计、采购、施工、调试总承包任务。国核联队作为一个总承包方，共同与发包方进行谈判并签署合同，共同承担总承包责任。

国核工程作为国核联队的牵头方，负责项目部的组建和项目总体协调管理工作，并具体负责总承包合同范围内的项目管理及采购、建安、调试工作，承担总承包合同中工作范围内的安全、质量、进度、费用责任。

3 核电EPC工程项目的总工期分析

计划与控制是项目管理活动的核心环节。借鉴三门、海阳AP1000核电依托项目建设的经验，确定后续CAP1000核电工程单台机组建设目标工期为50个月。

第一，前期准备阶段，EPC总承包方全面研究工程建设计划，确定工程总进af85739e65b3ca28e757685915c947724fdaf732afeb578280493381671ebe90度目标和关键里程碑，制定工程二级进度计划。这阶段影响进度的主要因素是政府的审批和EPC总承包合同谈判。第二，施工前准备阶段，EPC总承包方全面开展设计和设备采购。这阶段影响进度的主要因素是设计接口资料和土建施工图的提交。第三，施工阶段，包括土建阶段、安装阶段。土建施工阶段（从核岛FCD到屏蔽厂房穹顶完工）的工期一般是36个月，这阶段影响进度的主要因素是设计文件的提交和主厂房的土建施工进度。安装施工阶段（从核岛CA20吊装就位到冷试）的工期一般为36个月，安装阶段要完成全部的设计和供货，大部分系统完成安装并移交调试，以及核回路冲洗和冷试准备。安装阶段影响进度的主要因素是主设备和辅助管道及电气仪表的供货和安装。第四，调试启动阶段。调试启动阶段（从冷试（CFT）开始到性能试验结束（EPT）并投入商业运行）的工期为12个月，其中从冷试（CFT）开始至装料约7个月。迅速排除解决调试中的问题是保证调试进度的关键。因此，对于CAP1000型压水堆核电项目，如果不考虑施工前的工作，项目单机组建造总工期从第一罐混凝土算起为50个月。

4 影响核电EPC项目进度的主要风险因素分析

作为三代核电技术，后续CAP1000核电项目有其优越性，但从进度管理角度来看存在巨大风险。EPC总包模式下项目进度主要包括设计、采购和施工进度风险，尤其是关键路径上的进度延迟风险。

设计方面的进度风险主要来源于设计失误、错误、上游输入条件不充分、重大设计修改等。采购进度风险主要在于目前国内核电设备供应商生产能力，尤其是重大设备能否按期供货存在一定程度的风险。施工进度风险主要在于核电建安单位工程动员不足，缺乏足够的资源保证。承包商管理缺乏经验，协调不力。

核电项目进度计划管理方面的风险主要在于进度计划编制不够科学，计划工期预估不足，计划工期安排太紧缺乏弹性，计划作业有遗漏甚至逻辑判断失误，资源配置不合理。进度控制阶段的风险主要在于进度偏差分析不全面不及时 、根本原因分析和责任落实不到位 、估计未来工程趋势过于乐观、不能客观地进行计划的升级 。

5 核电EPC项目进度风险的管理措施

核电项目EPC全厂总承包进度控制的目标就是要项目进度受控，采取各种有效措施保证核电工程按照合同进度计划顺利执行和核电机组商运日期按计划实现[1]。

5.1 完善项目风险管理组织机构，建立项目风险管理体系

国核工程公司作为核电项目EPC全厂总承包商，完善项目风险管理组织机构，明确风险管理职责分工，有助于项目管理人员分析和解决项目实施过程中的困难。海阳项目风险管理组织体系分为三个管理层级：第一，风险管理委员会，负责项目层风险的整体管控和决策， 主要对项目4级以上的重大风险，组织和督促风险所有者制定处理方案并执行。 第二，项目部相关业务部门，作为风险因素的所有者，负责识别风险，制定具体的应对方案，并根据风险路线图执行风险处理方案。第三，工作层人员，负责维护风险登记册，监控和分析项目重大风险的状态。

5.2 做好依托項目经验反馈，全面开展EPC项目全周期风险识别

为了提高项目风险管理能力，在后续项目充分依托项目的管理经验，加强在项目初期的风险管理规划。项目初期是风险管理的黄金时期，为了充分发挥风险管理的特点，项目部总结依托项目的管理经验，对AP1000依托项目的风险登记册、风险双周会议和风险报告进行梳理研究，风险管理部门组织依托项目相关专家一同总结依托项目中遇到的潜在风险，取共性部分，汇总成为CAP1000后续项目基准风险库。

5.3 建立重大项目风险管理制度

项目部对重大项目风险实行TOP10风险项管理制度，对重大风险项实施动态管理。项目部每月梳理出项目TOP 10风险项，组织召开风险会议讨论TOP10项目风险，跟踪风险进展，制定风险缓解措施。同时，在项目月度工作会议上汇报管理层，提交公司管理层审议。

5.4 做好EPC项目工期优化，促进核电工程进度控制

为满足后续CAP1000核电项目50个月总工期实现，项目部对施工三级进度计划进行优化研究，通过梳理核岛主关键路径、优化施工工序、匹配上下游需求，进行工程量资源加载核实，对50个月总工期进度计划的可行性进行科学论证，提前落实连续施工先决条件及风险，提出应对措施，将优化方案真正落到实处。

先决条件梳理分阶段进行识别， FCD前先决条件梳理围绕底板砼浇筑为前提，分析存在的问题及应对措施;FCD+6/12先决条件梳理按照施工三级计划土建、安装作业条目为准，展开梳理各项先决条件，罗列存在风险、技术保障措施、优化项以及应对措施[2]。

5.5 建立核电EPC项目进度风险预警机制

风险监控就是对工程项目风险的监视和控制，是对风险的动态管理过程。在风险监控过程中做好进度预警管理，有利于控制工程进度。工程进度预警管理中，主要针对各级计划中设置的控制点进行分析和预警。针对关键路径上的进度滞后，工程进度预警等级分为三个等级，分别为红色、黄色、蓝色。

责任部门对进度计划评估进度偏差，根据偏差情况发出进度预警单。预警部门收到进度预警单后，应在五个工作日内回复处理意见，进度预警单处理意见应包括主要影响因素的处理措施、相关工作安排、承诺的完成时间等内容，并将进度预警单返回预警发出部门。预警发出部门在收到被预警部门回复后，经评估回复符合关闭要求的，进度预警关闭。

6 结论

风险贯穿于项目全寿命周期的各个阶段，做好项目风险管理有利于提升核电项目整体管理水平。在后续CAP1000核电项目进度风险管理中要注重进度计划编制的科学性和权威性，培养各方的进度风险管理意识。在进度计划管理过程中，要做好EPC进度计划的匹配性，分析各个管理接口之间的相互影响，制定有针对性的风险管控措施 。