EPC项目成本管控模式研究

随着国家经济的飞速发展，建设行业达到了新的高度，建设项目发展态势呈规模化增加，逐渐趋向系统化和专业化，这对各参建方的项目管理水平形成了严峻的挑战。EPC工程总承包模式作为一种新型承包模式，可以充分提升工程质量和效益，其日益成为施工单位的首选，并逐渐被我国一些城市大量采用，用于基础设施建设、政府基础设施建设以及住宅项目等。根据住建部2020年全国工程勘察设计统计公报显示，EPC工程新签合同额合计55 068.2亿元，同比增长19.5%。可见EPC模式已然成为如今主要工程建设模式之一。但是EPC工程不可控因素多，存在着较高的风险，施工企业面临着较大的压力。若要圆满完成EPC总承包项目，必须执行好项目中最至关重要的环节——成本的控制。EPC模式与传统总承包模式相比风险更高，但利润产出更大。因此，EPC模式下的成本管控较传统模式作用更加重要，管控实施也相对复杂，需要在项目建设全周期对成本管控进行细致的安排和统筹[1，2]。

EPC总承包模式为建筑业的发展起到了强有力的促进作用，但EPC項目管理内容较多，机构过大，导致项目决策拖拉、安排迟钝、实施缓慢，影响了项目的进度、质量和成本控制与管理。无论是哪种总承包项目，不管难度还是成本，作为项目管理机构，我们都必须注意两个方面的管理：一方面，对外按时、高质量地完成合同内容，确保合同的履行;另一方面，保障项目内部经济效益的基本目标。根据这两种观点，项目管理可以分为两条主线：管理体系建设和管理过程建设，以实现绩效和利润目标[3]。

结合现实难题与EPC模式特点对成本进行精细化的管控，本文基于EPC模式，着眼于建设项目在不同阶段出现的成本管控难点，结合实例分析，具体提出成本管控措施，在完成项目建设工期和满足质量的前提下，有效地控制成本。

2 EPC项目成本管控特点及内容

EPC总承包模式是指将所有设计、采购和施工工作分包给同一承包商的分包模式。EPC模式下的设计不同于传统的图纸设计，还包括整个项目的总体布局规划和组织管理规划。采购不是简单的机电设备和材料的招标，而是根据EPC合同的要求选择和配套专业设备。施工包括土建施工、设备安装和调试等内容[4]。在EPC模式下，总承包商对项目的设计、采购、施工和竣工以及项目的安全、质量和工期负全部责任，以确保项目按照EPC合同的规定，满足技术要求、使用条件和合格验收地及时移交给投资者[5]。

2.1 成本管控特点

与传统工程模式相比，EPC模式是一个全过程、全链条的管理。EPC总承包商需要把控项目过程中的各个环节，无论是在设计、采购、施工和竣工的阶段，都需要对项目进行全方位的负责，解决项目中出现的所有问题，完全确保其顺利完成。整个过程使得EPC项目呈现复杂性、不确定性、系统性和自主性的特点。

2.1.1 复杂性

采用EPC总承包模式的项目通常是一项技术、资源和资金高度集成的复杂系统工程，涉及勘察、设计、采购、监理、施工、调试、运营等多个环节，任何环节的问题都可能影响项目最终目标的实现，这对总承包商的综合管理能力提出了更高的要求，造成了EPC项目成本管控的复杂性。

2.1.2 不确定性

EPC总承包模式通常采用总价合同。选用EPC模式的工程项目通常具有投资规模大、科学技术复杂、建设周期长、不确定性因素多等特点。因此，投资方为了有效地避免建设项目中各种不确定因素，通常在EPC工程项目采用固定总价合同。EPC总承包商不能在建设过程中因费用变化从而调整合同价格，使得投资方将项目出现的风险全部转移给EPC总承包商，增加了EPC项目中成本控制的不确定性。

2.1.3 系统性

EPC总承包商应在项目设计阶段对整个项目进行系统性的问题分析，以获得长期的眼光，从更高的角度选择最佳设计，并继续优化。这对成本控制来讲，总承包商可以全面、系统地对成本进行规划。

2.1.4 自主性

在EPC模式中，总承包商可以独立负责工程项目，自我操作性更强，内部沟通更加便捷，利于组织管理的实施。站在投资方的角度，只需要在整体性、目标性的方面进行管理即可，极大地减少了经营风险，提高了项目效益，让成本控制中自主性大大增强。

2.2 成本管控内容

由于EPC项目合同的定价方法类似于固定价格合同。为实现预期效益，EPC总承包商必须在项目投标、设计、采购、施工、竣工等阶段进行全过程的成本管控，并处理好与安全、质量、进度等各种因素的关系，在满足社会效益的前提下达到经济最大化。目前，成本作为影响EPC模式发展的重要因素。因此，本文从EPC项目建设的全过程出发，深入分析了EPC项目各阶段的成本类型和内容，为下文解决方案的提出奠定坚实的基础。

2.2.1 投标阶段

投标成本管理是项目成本管理的重要组成部分。为了有效控制项目成本，投标人必须有足够的专业人员，在项目成本、设计、合同管理、项目管理等方面具有丰富经验。全面了解和考虑客户对项目投标的要求，具体收集并分析项目信息。根据自身情况，确定总体招标方案，完成技术和管理方案的编制，合理准确地计算企业成本，在实质性响应的基础上，考虑项目中可能出现的各种风险、评标规则、合同条款、项目利润目标等因素，采用合理的报价策略。

2.2.2 设计阶段

设计对成本管控影响很大。相关研究数据表明，如果决策正确，初步设计对工程造价的影响将超过75%，所以在设计中控制成本是必要且重要的[6]。EPC项目设计的优势是可以充分实现设计与成本管控的结合，在设计层面不断优化项目的整体方案。在EPC项目设计中，可采用定额设计、标准设计等方法合理科学达到项目的成本控制目标。

2.2.3 采购阶段

制定供应商管理制度，通过多渠道获取供应商信息，对供应商提供的产品质量、采购周期、采购能力、采购价格等进行全面评价和管理。通过现场检查和资格审查，确保供应的稳定性和性能。遵循合同履行，形成动态的企业供应商基础和相对稳定的合作关系。改进和严格执行采购制度，跟踪采购过程，严格操作流程，保证产品质量，把控采购成本。

2.2.4 施工阶段

施工阶段中合同的管理是非常必要的，它可以有效地避免纠纷、保护当事人利益、控制工程成本。在合同要求下，业主必须对供应商和分包商的工作进行检查，主要包括合同的质量、期限、验收、安全、交付日期等内容，并严格执行规定的奖惩措施。总承包商应加强设计部门与建设部的沟通，做好施工图的审查、设计和交底工作。在其他方面，我们应与项目业主在积极交流下了解其意图，避免不利的变化发生。在现场管理中，不仅要妥善管理供应商和分包商，还要管理和协调交叉作业，协调材料供应和施工进度、设备交付和安装，协调工作前和工作后流程，避免相互制约[7]。

2.2.5 竣工阶段

竣工结算必须基于对项目状态和信息过程的完全掌握。首先，业主的结算范围应包括工程项目的所有要素，避免遗漏实施过程中的签证、变更和索赔等重要因素;其次，通过检查计算范围和内容、工作范围、单位成本、计量成本和定价标准的审核，确保成本的准确性和可靠性。

3 EPC项目成本管控实例

邯郸市某综合体育馆项目，建设地位于邯郸市某中华南校区，校园内西北角，综合体育馆用地面积约24 287.50 m2，总面积63 843.00 m2。项目西临中华南大街，北侧为校园内道路，东侧和南侧为学校400 m标准操场。邯郸市某综合体育馆项目建设程序历经设计环节、材料采购环节、现场施工环节，并且不同环节侧重的工作内容不同。统一从成本意识、过程控制、统计分析、考核评价方面改进成本管控模式，实现提高企业效益的目的。

第一，强化意识转变。成本控制如今早已成为现场生产组织部门和设备管理部门的主要职责。树立节约、高效、运营的成本理念，在项目全过程贯穿成本控制理念，把节约成本、降低消耗作为永恒主题，追求企业管理效益。成本节约是降低成本最有效的方式和利润的第一来源。直接导致成本降低可在节省原材料、能源和维护上下功夫。盈利能力的概念是降低实际成本，这不仅可以实现成本的绝对降低，而且可以提高成本效率。在工作中，应充分研究哪种流程或操作成本最低、成本效益最高，以提高成本效益。成本管理的概念是指以技术经济、材料采购和生产组织为中心的研究。在市场分析的基础上，以合理利润为目标确定生产成本，确定具有竞争力的价格。第二，强化过程管控。在全面预算管理模式方面，进一步细化了成本管理评价方法，明确了管理职责，具体化各单位在企业成本管理中的职能，明确了预算支出和整个管理过程7个环节的标准和要求。为确保所有费用和成本环节得到管理，建立全面的管理框架。从生产组织的起源出发，对企业结构进行更为细致的划分，并在实施过程中加以不断完善。实际生产中应分析各业务单元的关联性，不要将操作环节和生产流程分开管理，不断优化生产组织流程，改进生产流程，真正将成本控制在目标范围内[8]。第三，强化统计分析。从批阅者的角度来看，成本分析应摒弃简单的财务数据分析模式，通过加强过程控制獲得更准确的数据支持，重点分析影响企业成本的因素和趋势，找出影响企业成本的根本原因。例如，燃油成本分析必须考虑燃油价格、工作量、货物结构、机械传动、驾驶员技能、人工管理和控制等主客观因素，并用数字表示各种因素的影响。我们不仅要分析燃油成本整体变化的原因，还要分析机械的类型和型号，以确定主观可控因素的影响程度和改进空间。第四，强化考核评价。管理评估应以过程控制为指导。进行连续性监督和评估负责成本控制的单位，在制定和分解成本控制指标后，应采取具体的保障措施。对于可控成本，应采取针对性的管理评审措施，建立成本控制激励机制。基层职工提出的节约成本、降低消耗的意见和建议能够得到有效落实并取得成效。汇聚整个团队的力量，利用考核评价为引导，加强众人对成本控制的意识，致力于达到人人在意成本、处处精打细算发挥集体智慧的管理效果。

总之，成本控制是企业经济效益提高的重要因素。要想达到控制和降低成本的目的，达到管理效益的目的，就必须实现全方位的成本控制。

4 EPC项目成本管控模式构建

根据以上的分析，为更加有效地展开成本控制，将成本管控经验上升到管控模式理论，更好地推广普及，致力于改善承包企业经营管理，提高生存能力，加大项目效益。

4.1 以总部为主导的管控模式

在总部参与的项目管理模式下，设备材料的成本控制主要由总部牵头，即总部采购部负责公司所有项目的设备材料采购，并严格控制成本。这种管理模式可以充分利用总部人员的实力和多个项目集中采购的优势，最大限度地降低采购成本，为每个项目选择优质、低成本的设备，必要时部分委托项目部采购当地优势耗材，以确保有效的成本控制。然而，这种控制方法有时会延长招标采购周期，使成本最小化，并容易给项目施工期带来一定风险。我们必须提前识别风险，进行全面比较，并采取相关措施。

4.2 以项目部为主导的管控模式

在项目经理负责制的项目管理模式下，EPC项目成本控制一般采用项目部牵头的控制模式，即各项目部牵头采购项目所需的所有设备和材料，并对成本负责。这种管理模式可以充分利用当地资源，缩短交货时间，降低运输风险。然而，当地设备和材料的缺乏，特别是项目部人员和能力不足，无法得到有效控制，这可能导致选标困难、工期延误和严重的成本超支，从而增加项目失败的风险。

5 结语

本文回顾了EPC项目成本控制的特点和不足，阐述了EPC模式下成本控制的组织、内容和原则，试图对EPC项目成本控制的过程和逻辑进行解释或论证，以供国内同行参考。EPC工程成本控制是一项综合性、多方面的系统工作，且贯穿在项目全过程，具有相当的复杂性和不确定性。鉴于本文的深度和广度的局限性，以上只是对EPC项目成本控制的一些方法和措施的简要讨论。但在成本管控上，EPC工程总承包企业都必须充分发挥自身优势，整合各方资源，加强内部控制和协调来实现。

由于EPC模式在我国尚处于起步阶段，其成本控制需要在实践中进一步总结和完善。本文仅对EPC模式下的工程成本控制模式进行探讨，并试图对EPC项目成本控制的不同方向的相关工作进行归纳总结，以期助力EPC项目成本管控模式研究发展，为行业在这一实践领域提供更有价值的参考内容。