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近年来，在国际工程承包市场中越来越多的业主要求提供更加全面的服务。由于业主倾向、资源配置和综合效益等优势，ＥＰＣ总承包模式在发达国家渐渐成为了工程承包主流模式，国际市场的ＥＰＣ应用技术也趋于成熟。在项目管理中，风险管理是非常重要的，对于ＥＰＣ项目，风险管理就显得尤为重要，由于ＥＰＣ项目建设规模大、系统繁杂、涉及专业技术面广、参与项目建设的利益相关者多并且关系复杂，这就增加了项目实际偏离预期的可能性。如何进行ＥＰＣ项目的风险管理，显得尤为重要。
一、ＥＰＣ项目的模式特点
ＥＰＣ管理模式有如下特点：
１．项目整体经济性较高，ＥＰＣ总承包模式基本出发点促成了设计和施工的早期结合，以充分发挥设计和施工的优势，从而提高项目的经济性，便于进度控制和投资控制，促进项目的整体管理。
２．业主易于控制及管理。ＥＰＣ总包商负责设计、采办及施工，提供全部完整的最终设施，承担了全部的工程项目的所有义务；业主在工程实施过程中合同管理的对象单一简单，极大减少了业主的管理工作。
３．业主权利限制，ＥＰＣ模式的承发包关系打破了传统的承发包关系，在签订合同以后，实施阶段角色应发生交换，总承包商应该处于主动地位。ＦＩＤＩＣ合同条件银皮书中３．５条规定：“发包人就任何事项对承包人表示同意或不满意时，他应该与承包人商量，促使其作出努力，达成协议；如不能达成协议，则发包人应该按照合同作出一个公平的终止，并接管所有有关环境。他的这些通知和决定，应该书面表达同意或不同意，并附支持文件。”
４．ＥＰＣ总承包商在项目实施过程总处于核心地位。在项目实施过程中，ＥＰＣ总承包商对于设计、施工和采办全权负责，指挥和协调各分包商，处于核心地位。同时，要求总承包商具有很高的能力和风险管理水平。
二、ＥＰＣ总承包模式的风险因素
１．进入新市场的决策风险。不同国家和地区的政治、经济、自然环境、市场行情、外汇和税收等政策及法规，招标的业主、资金来源均在很大程度上直接影响到总承包商的实施，并对标价的高低有着影响。
２．投标时的风险。首先，由于ＥＰＣ项目工期都较长，项目实施过程中面临着物价的波动，除合同中相关约定，价格的风险都转移到总包商，因此，承包商在投标报价时，一定要考虑物价波动，既要确保报价优势，又要考虑各方面的风险因素，确保项目利润空间。其次，总包商投标时业主提供的资料粗略，设计和施工方案不明确，实际工作量可能与预估的有较大差异，设备、材料、劳动力费用上涨也可能超出估计。施工中发生的工程量变更或不可预见的情况等不确定因素，报价很容易出现失误。
３．合同管理的风险。目前ＥＰＣ项目的招标文件和合同趋向于标准化，业主在招标文件中附加合同条款，并且在中标后不得随意修改合同条款，工程承包合同一般都将风险划分为业主的风险、总包商的风险、不可抗力风险，有些是明示的，有些是隐含的。但在投标阶段，不论是否发现隐含的风险，工程总包商都无法在投标阶段控制，一般也无法改变，合同的签订就埋下了较大的风险。
４．项目早期管理风险（设计阶段风险），设计工作对整个项目的运行管理来说是起着决定性作用的。但目前很多ＥＰＣ项目，设计对缓解和调节采办、施工方与业主之间的管理压力作用没有发挥出来，多数情况下，设计受制于业主的要求和变更，没有站在联合体和项目整体的角度上，为整体的ＥＰＣ项目实施带来应该有的作用。设计是ＥＰＣ合同中极小的一部分费用，但决定了项目合同中绝大部分的相关费用。规划设计阶段的管理工作，至关重要。
５．选择分包商的风险，由于ＥＰＣ项目规模大，涉及的技术专业多，一般由一家总２６ＧＥＩｗ４１４ＶＢｘＲｇＫｈｖＺ７ａ２３Ｋｆｙｎ０ＰＡｐＥｘｍＨｐＰｉＶＵＴｂＢｋ＝承包或采取联合体形式总包后再分包，因此，分包商的履约情况对于项目目标的实现具有影响。
６．项目实施的管理风险。在实施过程中，由于分包商只考虑自身利益，造成工作分散，过程费用大，对于施工管理能力要求高。ＥＰＣ管理中，事件之间交错影响。很多事件处理和发生需要的时间不确定，特别是在采购过程中设备的图纸、重要设备和长周期设备的技术规范可能影响着其他的设备的供应，供应商间信息沟通，也加大了采购时间的不确定性，更容易造成费用的增加和工期的拖延。在时间方面，为压缩工期各实施阶段经常相互交叠，加大了沟通和信息传递的难度。
三、ＥＰＣ总承包模式的风险控制和应对措施
１．投标报价风险的对策。总承包商的造价部门要紧密的与市场接轨，掌握市场动态，对投标报价给予合理的建议和预测，充分考虑项目前期资料不确切、不可预见情况、工程变更、物价上涨、新技术设备采用、工期等风险因素。充分分析合同，全面了解总包商的工作范围，审核业主对承包商的设计要求、施工要求等，以及任务量与工期的吻合性，提出合理报价。
２．选择合适的联合体和分包商，从而规避风险。联合体形式共担风险，选择有着良好信誉、经验、优势、资金和实力的公司，合作伙伴与自身应该有良好的互补性。同时，总包商应该分析和计划，对于关键性工作不应分包，掌握分包比例。
３．综合考虑措施，努力降低成本。首先，投标阶段的技术标一定要为设计、施工、采办留有余地。其次，设计接口风险管理，成立专门的小组，负责设计和采办、施工的衔接、沟通。设计工作进度和成果交接，统一由此小组与业主衔接，避免设计受制于业主的要求和变更，从而实现优化设计。在满足工程功能要求前提下，革新挖潜，降低成本。
４．采办风险控制，加强采办与设计、施工的合理衔接和沟通。加强采办费用和制造周期控制，控制成本，确保工期。
５．项目管理风险控制，通过合理的人员配置，降低管理的风险。专业的组织成员，能够大大降低项目运作的风险，同时，确保项目利润的实现。