基于EPC-M的国际工程项目管理探讨.pdf

中国建筑2013年技术交流会论文集   基于 EPC-M 的国际工程项目管理探讨 王保荣 尤登辉 ﹝中国市政工程西北设计研究院有限公司 甘肃 兰州 730000﹞ 摘要: 随着越来越多的中国企业实现了“走出去”的战略目标，在国际工程承包市场竞争中， 有效的项目管理模式显现出本身的重要性。在对 EPC、PMC 工程管理模式研究的基础上，结 合参与的海外工程建设项目，从 EPC 总承包商角度出发，对提出的 EPC-M 管理模式进行了讨 论分析，为今后不断提高企业项目管理实战水平起到一定的参考作用。 关键词: 国际项目 交钥匙工程 EPC-M 管理 项目管理 规范化 1引言 随着越来越多的中国企业实现了“走出去”的战略目标，在全球工程承包市场激烈的竞 争中，中国建筑工程企业也在逐步呈现出工程业务大型化，投资主体多元化，项目参与多方 化，项目风险公担、利益共享化的特点 [1]。然而我国企业文化和管理制度与国外存在的先天 差别，导致我国工程企业在海外建筑市场中经常亏损，给国家造成了巨大的损失 [2]。 因此掌握先进的项目管理方法， 建立具有国际战略意义的管理理念是我国企业成功走出 去的基本保障。本文以此为出发点，针对目前中国大多数企业处于 EPC 合同模式下的特点， 结合国际建筑市场先进的 PMC 管理，尝试建立了 “业主+监理+EPC-M”的项目管理模式。 EPC-M 可以理解为从 EPC 总承包角度对 PMC 项目管理模式的 “运用”，本文对此模式下的 国际项目管理理念、管理机制及制约因素进行了深入的探讨。 2 EPC-M 理论依据及组织结构 2.1 EPC 模式分析 EPC 模式（Engineering Procurement Construction） ，即设计、采购及施工全过程总 承包，是总价包干项目。该模式的出现是业主对项目工程的合同价格、项目工期以及运行效 益的综合价值的反应， 原有的设计与施工相分离的传统项目管理模式已无法满足业主对这一 集成化价值观念的要求 [3]； 于此同时， 传统大型工程承包企业的发展正在谋求新的发展空间， 不再仅仅满足于较底层次的工程现场施工作业，而是谋求与有实力的设计单位进行彼此联 合，从而使自身具备设计、采购及施工的全部能力，其组织结构模式如图 1 所示。 业   主 EPC 总承包商 设 计 分 包 商 供 应 商 分 包 商 业主工程师 / 代表 协作关系 合同关系   图 1 EPC 项目管理模式 1031 中国建筑2013年技术交流会论文集   EPC 为业主保证项目实现，同时最大可能的规避自身风险提供了最佳选择，此模式尽可 能的将风险分担给 EPC 总承包商, 承包商承担更大风险。但同时，业主也将为此承担一定的 费用；因此 EPC 承包商为尽可能的规避因 “业主的要求中的某些错误” [4]、“外部自然力 的作用” [4]而造成的风险，项目合同报价一般较高。 2.2 PMC 模式分析 PMC (Project Management Contract)是指由业主选择一支技术力量强、工程管理经验 丰富的管理团队，对项目全过程进行质量、进度、成本控制管理的模式。PMC 管理承包商作 为业主部分职能延伸的存在 [5,6] ，与业主呈现出雇佣、合作关系，其组织结构模式如图 2 所 示。 在项目实施工程中，管理承包商与业主的专业工程师进行协作，对项目进行全面有效的 调控，并由施工承包商来解决项目实施过程中出现的一切问题。 业   主 EPC 总承包商 设 计 分 包 商 供 应 商 分 包 商 业主工程师 / 代表 协作关系 合同关系 PMC 项目管理承包商 设 计 管 理 施 工 管 理 采 购 管 理 竣 工 验 收   图 2 PMC 项目管理模式 Fig.2 PMC Construction Management Mode     业主始终保留对 EPC 总承包的最终选定权，并与 EPC 总承包商签订总承包合同，然后， 由管理承包商监督 EPC 总承包商实施项目的设计、 采购、施