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在我国，EPC总承包方式采用了将近20年，已经具备了一定的成功的经验，EPC总承包方式得到国家的大力推广，在一些大型石化、化工、冶金、核电站和水电站等工程EPC总承包方式所占的比例的越来越大。2004年建设部印发《工程项目管理试行办法》，2005年颁布《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》，提出要进一步加快建筑业产业结构调整，大力推行工程总承包建设方式，我国工程总承包已经进入了一个新的发展时期。
一、EPC总承包模式以及项目绩效管理相关概念
1、EPC总承包模式
EPC工程总承包模式是英文Engineering-Procurement-Construction，即设计、采购和建造模式的缩写。EPC总承包是指一个总承包商或者承包商联营体对整个工程项目的设计、设备和材料的采购、工程施工、工程的试运营直至交付使用的全过程、全方位的总承包。[5] EPC项目也就是通常所说的交钥匙工程，在EPC总承包模式下，业主只与总承包商签订工程总承包合同，把工程的设计、采购、施工和试运行服务工作全部委托给EPC总承包商负责组织实施，业主介入具体组织实施的程度较浅，只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。作为总承包商，必须有很高的专业技术和管理水平。总承包商承担该项目建设过程的大部分风险。该类项目一般规模较大，完成项目需要的知识领域非常广，知识量非常大。EPC总承包商可以将项目细分成具体小环节交由分包商负责。
2、项目绩效管理
“绩效管理”概念始于20世纪70年代美国管理学，随着80年代和90代人们对人力资源管理理论和时间的逐步重视，绩效管理作为一个系统人被管理学家、经济学家全面的用于人力资源管理、企业组织架构评价、项目控制和过程激励等各个方面，以最终实现项目目标和企业发展战略。目前普遍接受的观点绩效管理“是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来”。
项目绩效管理理论作为一种管理思想和方法论，在国外有着40年发展历程，在各国管理学家努力下越来越成熟和完善，在各个领域得到积极推广和应用。绩效管理看作是一个测量和评估的过程，管理者与员工之间创造互相理解的途径，那么绩效管理是管理员工绩效的系统；如果把绩效管理与组织战略、核心能力、组织文化建设联系起来，绩效管理则是组织获得持续竞争优势的一种手段、工具和方法。
二、EPC项目总承包绩效管理问题分析
1、影响EPC项目团队绩效的因素
国内外许多学者对于团队及项目团队的绩效影响因素进行了深入的研究。绩效的SOME模型认为，影响绩效的因素分为内因和外因，内因是技能(Skill )和激励(Motivation )，外因是机会(Opportunity)和环境(Environment )。从SOME模型可以看出，一个绩效卓越的项目团队，必须做到:掌握熟悉的完成项目的技能、对项目成员的有效激励、良好的项目运作资源、环境和机会。
选择EPC项目一般是个工程量大、涉及技术先进、流程工艺复杂的系统。其项目团队是一个相对复杂的系统。EPC工程总承包绩效管理实施系统的要素在人员组织方面包括:工程总承包商、分包商和供应商，流程方面包括设计、采购、施工。整个绩效管理系统应该把业主、PMC(监理)、政府机构、第二方机构都包括为内在影响因素。工程总承包项目绩效管理系统的环境包括:政策、法规、自然条件、经济条件、社会条件等。系统输入包括：原材料、设备、技术等。系统输出即为满足各方面需要及要求的工程项目。项目能高效的顺利进行成功完成，EPC项目构建的绩效管理系统必须考虑到这些因素的影响。值得注意的是这些外因内因单个独立对整个项目产生影响，同时，各个因素又会相互作用产生其他影响。
2、构建EPC项目绩效管理体系
绩效管理是识别、衡量、传达和奖励员工的重要才能和绩效水平，从而使公司的生产力水平达到最高的一种逐步定位方法；它不仅可以对员工定位，也可以
针对公司定位。绩效管理可以激发绩效的提升，许多业绩提升项目的失败正是由于缺乏合理的绩效评价。绩效管理是项目团队发挥主观能动性、加强组织竞争力的中心环节。对EPC项目团队进行有效的绩效管理必须准确把握团队绩效内涵，构筑一套完整的并适合于项目团队特点的绩效管理体系，并进行全面、多角度、细致的论证。绩效管理体系结构如图：
三、EPC项目绩效管理的协同
绩效管理的系统能够使项目实现：获得速度优势，实现速度经济；相互借助核心竞争力，避免竞争损失；共享信息、知识、资本、产生协同资本，实现各下属企业或部门边际收益递增；降低交易成本，增加企业的收益；分享较高的资产专用性，降低研发成本，分担投资风险；减少库存，实现即时交货，降低库存成本；防御掠夺者、最终实现组织整体绩效。
绩效管理的协同一个关键是整体意识。现代竞争是核心竞争力与综合实力的竞争，面临的自然社会环境复杂多变。企业之间竞争加剧的同时联系也日趋紧密， EPC项目的特点和操作方式要求项目绩效管理是跨公司、跨部门、跨团队的。必须把各个分系统实现资源整合、协同应用。
绩效管理是一个过程，并且通常被看做是一个循环，这个循环分为五个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。在整个绩效管理中首先确定好绩效评价的维度。确定EPC团队的绩效评价维度，可以从倾向于绩效的团队结果或者倾向于绩效达成的过程即从执行流程的角度两个方面达成。最后，剔除一些不合理项并且合并重复的因子，将从这两个方面所得到的维度综合起来。一般项目团队策略目标的维度可以为信息维度、人员维度、流程维度、目标维度。在绩效管理实施中确保其维度的实现协同，就任务执行流程而言，确定了团队负责的重要执行步骤和工作移交，进一步地明确：在这些执行步骤和工作移交中，分别是由哪些团队成员完成的，即是团队成员的评价维度。最后，再经过分析整合，去掉重复的维度，形成团队成员的评价维度。 这样就将组织绩效、团队绩效和成员绩效统一起来，保证组织绩效、团队绩效和员工绩效三者的统一，形成各个分系统的协同。
根据EPC绩效管理的协同特点，实现绩效管理体系的协同首先将EPC项目作为一个系统，提升组织的绩效层次之间的相互依赖和相互作用。进一步认识组织内部和外部“生态系统”的各个部分(业主、工程进度、工程质量、薪酬体系、技术和组织结构等)是如何彼此联系的，从而提高组织或个人绩效。在组织绩效管理系统的结构效应和规模效应分析、多层次激励效应分析、受限生成过程分析的基础上，在设计各层级部门或员工的目标及考核指标体系，合理的考虑EPC项目组织现有的组织管理控制系统协同设计绩效实施监控系统和绩效评估系统，结合组织绩效管理系统涌现的正反馈机制分析协同设计组织的绩效反馈系统、绩效改进系统和绩效导入系统。
四、结论
本文根据EPC项目特点和项目绩效管理的实施，对项目管理团队内部的各环节如何实施绩效考核等问题进行了一些探索，并结合多年实践体会提出了一些自己的见解和思路。但由于绩效考核工作本身的系统性和复杂性，以及本人的水平所限，只是在总结己有研究成果的基础上，对EPC项目绩效管理体系的构建、实施和考核结果的应用等方而进行了一些基础性的研究和探讨，在绩效管理理论推导和定量计算略显不足。