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过去我国传统的项目管理模式：
我国传统的项目管理模式即“设计-招投标-建造”模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。从业主方的视角而言，优缺点如下：
1.优点
⑴ 由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟各方对于关程序熟悉；
⑵ 业主可自由选择设计人员，可控制设计要求，施工阶段也比较容易提出设计变更；
⑶ 可自由选择监理人员监理工程；
⑷ 可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC“施工合同条件”），有利于合同管理和风险管理。
2.缺点
⑴ 项目设计-招投标-建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；管理和协调工作较复杂
⑵ 管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；
⑶ 对工程总投资不易控制，特别再设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；
⑷ 出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。
工程总承包（EPC）项目管理的特殊性
⑴ 承包商通常都在项目的立项之前就介入，为业主做目标设计、可行性研究等。它的优点在于：①尽早与业主建立良好的关系；②前期介入可以更好地理解业主的目标和意图，使工程的投标和报价更为科学和符合业主的要求，更容易中标；③熟悉工程环境、项目的立项过程和依据，减少风险。
⑵ 承包商应关注业主对整个项目的需求和项目的根本目的，项目的经营(项目产品的市场)，项目运营、项目融资、工艺方案的设计和优化。业主对施工方法和施工阶段的管理的关注在减低。
⑶ 总承包项目中，业主仅提出业主要求，主要针对工程要达到的目标，如实现的功能、技术标准、总工期等。对工程项目的实施过程，业主仅做总体的、宏观的、有限度的控制，给承包商以充分的自由完成项目。最大限度地发挥自己在设计、采购、施工、项目管理方面的创造性和创新精神。
⑷ 承包商的责任体系是完备的。设计、施工、供应之间和各专业工程之间的责任盲区不再存在。承包商对设计、施工、供应和运营的协调责任是一体化的。
工程总承包项目的运作过程
1. 工程招标
总承包项目的具体运作过程：业主提出招标文件→承包商提出投标文件→商签合同→承包商设计→承包商施工和采购计划→工程施工和供应、调试→竣工交付。
业主在项目立项后委托招标公司按照项目任务书起草招标文件。在招标文件中，有合同条件、业主要求（所有有关标准，包括质量、性能和试验）和投标书格式等文件。业主要求作为合同文件组成部分，在工程的实施过程中有特殊的作用，使承包商报价和工程实施最重要的依据。
招标阶段要特别控制质量。控制目标有招标程序合法；价格合理低价；合同完善无歧义；中标、合同、结算价格基本一致。采用的主要方法有责任分配矩阵；排列图；抽样调查统计；流程图。主要措施有严格执行法定程序；建设市场信息库并充分利用公共信息平台；采取事前预测、事中检查、纠正，事后总结、评价；招标文件系统严谨、逻辑合理，避免投诉。
2. 投标文件和报价
承包商的投标文件可能包括投标函、工程总体范围的描述、项目的总体管理组织计划、工程估价文件、承包人建议书等。投标文件和报价是在对合同条件、业主要求和业主提交的其他文件的分析、理解，对环境作详细调查，向分包商、设备和材料的供应商询价的基础上，结合承包商的工程经验作出的。
3. 设计和计划过程
在业主确定承包商中标，签订合同后，承包商在按照合同条件和业主要求进行方案设计、详细设计（施工图设计），并作相应的施工和供应计划。承包商每一步设计和计划的结果以及相关的“承包商文件”都须经业主审查批准。与承包商文件相关的工程在业主的审核期满前不能开工。
4. 合同文件的履行
承包商按照合同条件、业主批准的设计和承包商文件要求进行工程的供应和施工，为业主培训操作人员，完成承包商的合同责任。
工程总承包项目管理体系
1. 工程总承包项目管理应有的目标体系
总承包项目与专业工程承包的项目管理有不同的项目目标。它的目标体系必须体现工程项目全生命期的、集成化的、符合环境和历史的要求。
⑴ 质量目标
不仅仅追求材料、设备、各分部工程质量，而且追求工作质量、工程质量、最终整体功能、产品或服务质量的统一性。
⑵ 费用目标
不仅降低建造费用（或建设总投资），而且追求运行（服务）和维护成本低，进行全生命期费用的优化。
⑶ 时间目标
不仅包括建设期、投资回收期、维修或更新改造的周期等全寿命周期，还要为业主考虑工程的设计寿命、经济服务寿命，还应考虑业主的工程项目的最终产品有更大的市场价值。
⑷ 各方面满意
总承包商为业主做项目的规划、设计、施工和供应，协调各方面的关系。项目的成功必须体现项目相关者各方面满意。
2. 总承包项目管理的管理理论和方法体系
⑴ 传统的项目三大控制理论以及相关的方法，仍是最基本的方法。但总承包项目管理的目标和责任要求项目的计划和控制方法更为完善，包括更大的系统范围，更好的协调性。而且在总承包项目管理中应赋予新的管理内容，如全生命期费用优化方法、全生命期评价方法等。
⑵ 项目的组织协调、沟通和合同管理方法，项目团队建设、项目组织文化建设、构建参加者之间的伙伴关系等，这些形成了项目独特的组织行为理论。
⑶ 工程项目集成化管理的理论和方法 总承包项目管理必须构造更大范围的集成化的项目管理系统，充分利用一体化、集成化，使各个管理职能之间无障碍沟通。总承包商必须充分利用现代通讯技术，进行网络平台的项目管理。
总承包合同中承包商的主要风险
1. 工程总承包在项目的运作程序上存在矛盾
总承包合同通常都是总价合同，总承包商承担工作量和报价风险。总承包商在投标报价时工作量和质量的细节是不确定的。合同签订后才有方案设计、详细设计和施工计划，但这些必须经过业主的批准才能进一步实施。如果最终完成的工程范围没有超过原先提出的业主要求；或者修改后工程的功能没有变化，那末这些变化将不作为工程变更。这是总承包商承担的风险。
2. 承包商对业主要求的理解负责
合同规定，承包商应被视为在基准日期前已仔细审查了业主要求。承包商应负责工程的设计，并且在除业主应负责的部分外对业主要求（包括设计标准和计算）的正确性负责。
3. 总承包商承担了几乎全部工作量和价格风险
总承包合同通常采用总价合同形式，除了业主要求和工程有重大变更，一般不允许调整合同价格。
EPC总承包合同还规定：
⑴ 对不可预见的风险，除合同另有说明外，合同价格对任何未预见到的困难和费用不予调整。
⑵ 索赔和工程范围的不确定性
① 工作量和工程质量标准的不确定性 承包商在总承包合同中对工作量以及质量的相关风险有：A)由于投标报价时尚没有设计或设计深度不够所造成的工程量项目遗漏和计算误差，包括对业主要求理解的错误导致的工程范围不确定造成的损失；B）报价计算错误；C)对业主所要求的技术标准理解错误，由质量风险导致的价格风险。
② 对供应商的选择问题 承包商在签订合同前按照业主要求分析材料和设备的需求，在向供应商询价后提出报价。在签订总承包合同后才能正式签订采购合同。这会导致承包商在材料和生产设备采购方面的数量、质量和价格风险。
③ 变更范围问题 通常总承包合同规定，变更是经业主指示或批准的、对业主要求或工程所做的变更。
结语
目前我国工程项目的实践、理论和方法还不适应总承包项目管理的要求。总承包项目的特殊性使得相关的项目的理论和方法都必须有大的改进，必须从项目目标和项目管理的理论和方法几个方面重新构造总承包项目管理的体系，构建具有相应EPC承包资质的队伍。这样才能够提升我国的工程项目管理的理论和实践的层次。