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1 引言
近年来随着 “一带一路”政策的出台和亚投行的成立，越来越多的国内企业到一带一路沿线国家投资、承包项目。对外承包工程方面，2015年我国企业新签对外承包工程项目合同总额2100亿美金，其中在“一带一路”相关国家新签合同金额926.4亿美元，占比44%。随着我国企业参与的国际EPC总承包项目越来越多，做好EPC项目总承包的风险控制对于项目按时移交、成本控制、后期市场开发尤为重要。下面基于作者已执行的国外项目建设经验，分别对项目所在国政治，社会风险、财务风险、合同，技术风险、项目管理风险进行分析并提出风险管理建议。
2 项目风险分析
2.1 项目所在国政治、社会风险
承包商在项目招标及合同签订前需要对项目所在国的政治、社会风险、劳工政策等进行细致的分析，重视合同签订前的风险规避。政治、社会风险通常包括政治的不稳定性、经济通涨、政策的变化。最典型的例子就是我国企业在利比亚、叙利亚承包的项目，由于利比亚战争、叙利亚内战，业主因战乱不能及时付款，造成承包单位损失。还有些是由于国家出台新的政策，也会给项目施工带来不利影响。如我负责的沙特项目，沙特政府在2013年11月突然出台政策，要求未有暂住证的劳务人员一律强制遣返回国，当时项目50几个中国工人由于业主未及时办理暂住证。为了避免检查，只能躲在现场，不能外出。现场机具、材料、生活用品采购遇到很大困难，造成项目整体进度滞后近一个多月。同时沙特政府为了保护当地人的就业，要求办理工作签必须满足“沙化率”要求，即派遣外来人员，必须雇佣一定数量的当地人，每月按照政府规定发放工资，而且沙化率的标准不断提高，在合同签订时由于不太熟悉当地市场，未考虑劳工政策对成本的影响。在后面执行过程中，项目采用国内劳工全部外派。根据政策规定，每名工人都办理当地工资卡，Gosi，医保、IQAMA办理费、往返签申请等费用，增加了项目成本。
2.2 财务风险
财务风险通常包括以下几方面：一、投标阶段需要搞清楚项目所涉及到的税费，缴存税率等，特别是DDU和DDP项目来说，就需要关注所在国清关流程及相关关税； 二、由于汇率变动导致的汇兑损失，业务资金出现问题或故意拖付而导致的项目拖期、款项不能回收。例如最近委内瑞拉、俄罗斯等国，由于经济前景不佳，导致所在国汇率大幅贬值，通货膨胀率高涨，业主方由于本国币值大幅贬值，导致项目投资成本增加，签订的项目不能及时付款而出现停工或停滞。由于EPC项目一般建设周期都比较长，特别是近两年由于人民币升值，导致项目收汇成本增加，所以在投标阶段要对项目执行周期内的人民币汇率走势要有清楚的认识，在项目成本里提前做好储备基金。
2.3 合同、技术风险
合同、技术风险主要是指由于合同签署时未明确的工作范围、技术规范以及客户的额外要求造成的项目风险。大型机电总承包项目一般包括技术合同和商务合同两部分，其中技术合同的风险在于前期项目招标及签订阶段由于还没有详尽的设计文件，总承包商仅能根据招标文件中的要求做初步技术方案，同时业主招标文件通常对设计标准、材料选用、设备选型仅有概括性的标准要求或者仅有功能描述。例如项目技术合同中没有明确规定设计标准是按照美标、欧标还是GB标准，设备是整体采用欧洲厂商还是仅有元器件采用欧洲进口，这些风险因素都会影响项目执行成本，同时也会影响项目工期。由于详细设计未完成，各个系统接口、设计范围、供货范围、施工范围等出现各种无法明确界定的内容，后期会给项目增加大量的协调工作，耗费精力且都会增加项目执行的成本和工期。
2.4 项目管理风险
对于大型的EPC总承包项目，承包单位一般都要外派几十人的项目管理团队。但项目管理人员由于缺少国外项目管理经验，即使国内优秀的项目管理人员，到国外后也经常会因语言不同出现项目管理沟通不畅、项目管理组织不到位。同时一般EPC项目，业主方都会选择专业的咨询公司来协助业主参与整个项目监督、管理工作。国外业主工程师和咨询公司，均有很强的专业理论水平，作风严谨，很丰富的工程管理经验，对项目施工过程中质量要求非常严，所有的工序验收均按照合同中规定的标准进行验收。而我国目前的设计、制造、施工等大部分还是以参考国内的设计规范和行业标准，而标准的差异不是短时间内可以改变的，这些也都会对项目执行带来不利的影响。
3 国外EPC建设项目风险管理措施建议
国际工程项目中，风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环境（HSE）和资源供应等风险。承包商应从施工全过程，认真研究风险因素和可以采用的風险规避、减轻、转移等管控方法：
（1）风险规避：招标阶段，要仔细通读技术合同中的技术要求、设计标准、设备材料要求等影响到项目采购、施工的条款，技术合同偏差部分要及时与业主沟通，得到业主书面确认。如我所负责的沙特、印度、土耳其电厂项目商务谈判中，由于各国土建设计标准的不同，一般建议业主采用GB，或者把土建部分划直接划归到业主或者另寻当地分包单位。钢结构非压力件等以GB为准，压力件设计标准参照ASME标准，电气部分按照IEC标准。此项要求都要写到合同条款里，减少因标准差异导致的项目成本增加，进度滞后。商务报价要根据技术合同中的要求合理调整。同时需要将投标技术方案、总图、供货商清单、备品备件清单等文件作为合同附件一并签订；对于商务合同，我们基本与业主协商采用FIDIC条款模板。合同中项目仲裁地通常选择新加坡或者英国第三国，这样对业主方和我方都相对公平；
（2）风险损失控制：合同签订后总承包单位需要根据合同要求及时制定项目成本计划、进度计划、质量保证计划，并将计划分解落实到项目经理、各专业负责人、专工。设计阶段要协调好与咨询公司的审图计划，与咨询公司中间由于时差、沟通方式不畅等因素，经常出现出图不及时影响项目进度。如公司执行的沙特项目，设计阶段为了节省审图时间，安排两名设计人员在咨询公司负责协调审图事宜，节省了沟通时间，项目设计进度未产生滞后。
施工部分，承包单位在签订前就要及时了解项目所在国的劳工政策，考察当地分包队伍的实力水平、报价，与国内施工队伍的成本进行比较。选派有经验、有实力的分包单位，对后期项目施工整体进度、
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质量的把控都非常重要。总承包单位还要选派技术过硬、组织沟通协调能力强的人作为项目经理，组成执行力强的项目管理团队。对于劳工政策比较严的国家，例如土耳其、沙特等国家，由于工作签的成本比较高，建议选择当地有实力的分包单位，同时国内派遣一些 “一专多能”的施工队长到现场指导施工，加强当地劳工人员的上岗培训。在施工过程中，要及时做好人员、材料、机具进场计划，施工方案、风险应急预案等，及时根据现场施工进度做出调整。同时在执行过程中要与业主、咨询公司保持持续、良好的沟通和互动。对于合同外的项目变更及因非承包商出现的项目进度延期等，要及时提交书面联系单给业主和咨询公司。书面联系单要量化因变更、延期，对项目成本、工期的影响，并及时得到业主及咨询公司的签字；
（3）风险的分散与转移：总承包单位要寻找有实力的保险公司，选择国内的大的保险公司时，要提前了解索赔程序、需要提交的索赔材料、保险公司在当地是否有分公司或者合作伙伴等。通过签订建设工程一切险的方式要做好风险转移，如我所负责的沙特项目，由于前期与中国人保签订了工程建设一切险，并额外为工人办理意外伤害险。项目执行过程中，出现的损失都及时进行了相关索赔。同时为了减少汇率波动带来的汇兑损失，公司找到中国银行做远期结汇、保值处理，避免由于汇率波动带来的风险。
4 结束语
总之，为确保海外项目实施过程始终处于受控状态，保证相关风险得到有效控制，海外承包单位需要依据国家中信保公司每年发布的海外国家风险分析报告，建立企业内部的风险管理体系，通过基础管理、矩阵式组织机构设置、人员配备等措施，最终实现企业的风险识别、评价和管控，还要及时总结海外项目风险控制及项目管理数据库，不斷提高国际项目管理标准化体系的运作。