EPC项目财务风险管控研究

EPC总承包项目是国际通用工程总承包产业的总称，是指总承包方受业主委托，按照合同双方的约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。与传统的模式相比较，EPC总承包模式具有诸多优势。其中，以设计企业为主导的EPC总承包项目，能够充分发挥设计在整个建设过程当中的主导作用，使其技术优势和资源优势实现最大程度的整合，避免各环节之间的脱节，达到协同和管理的高效而备受发包人青睐。因此，对设计企业而言，在充分发挥技术优势，实现生产经营全方位监管的同时，如何能够提升财务管理质量，加强财务风险管控，是设计企业高质量经营EPC总承包项目，促进企业优质、高效发展的关键所在。

二、以设计院为主导的EPC总承包项目存在的财务风险

（一）合同管理方面存在的风险

订立合同是项目推进的开始，也是非常关键的第一步。设计企业作为总承包商，风险其实贯穿了整个合同的每一个条款、补充协议和每一份附件。发包方与承包方虽然在法律上处于平等的地位，但是发包方出于严控风险的角度考虑，在合同中的一些重要条款的制定上，往往订立双方的实际地位并不对等，发包方对相关条款的约定均从利己的原则出发，这就对承包方在资金实力、技术支持、进度把控、安全防护等各个方面均提出了更高的要求。另一方面，设计变更、施工增量、增项的签证均有可能在项目的建设过程中发生，如果合同没有非常明确的条款依据，对承包方而言，需要增加成本风险，同时还有可能造成工期延误的违约风险。

（二）预算管理方面存在的风险

预算的编写对任何一个项目都可以起到事前统筹的作用，是企业财务风险防控的重要内容。对于以周期长、造价高、难度大的EPC总承包项目，更显得尤为重要。但是，就设计企业而言，工程项目预算编写的经验欠缺，主客观因素预判的不足，全局观把控的不够好等原因，容易形成预算编写理论有余而执行性、参照性不强的局面，预算与实际偏离度较大，各种预算外情况频繁发生，纠偏参考性不够强。更严重的会造成成本、费用的失控失管的情况，进而导致财务管理工作执行不到位，项目经营情况考评制度无法实现。另外，预算体系中的资金预算，更是重中之重。由于EPC总承包项目建设周期较长，如果对资金收支的预判性不强，会导致严重的资金短缺或资金闲置情况的发生，也会给项目造成较大的经营风险。

（三）资金管理方面存在的风险

首先，是项目资金的来源问题。EPC总承包项目的特质必然对承包方的资金规模提出较高的要求，设计企业在自有资金不能满足EPC总承包项目需求的情况下，需要考虑融资途径时，资金筹集的方式和规模将对企业构成不同的风险和影响。其次，是在项目进行中资金的使用及管理问题。尤其是在大规模的施工生产阶段，各项费用开支种类繁多、金额较大，这些都会使资金管控的难度加大。再次，还需要承担发包方一旦出现项目资金紧张，款项不能按时支付或者工程结算迟缓等情况发生时，造成承包方垫付资金的增加或者已垫付款项无法及时收回进而给企业带来巨大的资金压力，可能引发企业财务风险的发生。

（四）成本费用方面存在的风险

EPC总承包项目实现了从工程项目的设计到试运行的全过程承包，其特质决定了项目成本费用管理的范围更广、内容更多。成本费用的高效管理是工程建设过程中非常重要的一个方面，也是财务风险管控的重要内容。

首先，对于设计企业的管理人员而言，惯性思维导致其更注重研发设计、技术创优，而对成本管控、经营创效的意识还不够重视。其次，EPC总承包项目成本控制重点在采购、施工建设这两个环节。然而，两个方面对于设计企业来说，成本控制的经验不够丰富，管理水平并不高，为了保证工程质量、施工进度等要求，可能还会在材料、设备的选择、人员的投入、管理费用的支出等方面加大力度，造成企业的成本风险。再次，基于以上两方面原因，可能形成成本规划不够细致、合理，工程各阶段之间衔接不够紧凑，成本费用预算的执行力较弱。

（五）企业财务部门内控力不够强，专业水平还有待提高

企業财务部门内控制度不够完善或制度完备但执行力度不够高，都会导致财务部门的管理能力的欠缺。另外，财务部门业务的规范化程度较低，财务核算体系不够完善，高素质财务管理人员的欠缺等因素，都会使财务管理水平有所降低，进而影响项目重要数据的参考价值，也不利于企业决策者利用财务报告及财务风险分析报告做重要决策。

三、以设计院为主导的EPC项目财务风险管控的对策

（一）加强合同管理，从立项之初增强财务风险管控意识

全面且精心地组织好EPC总承包项目合同商谈，对各项合同通用条款、专用条款、特殊条款等细化分析，并且对合同中的资金支付、结算说明、违约索赔等重要款项做好解读，在充分考虑企业自身的基础上，坚持公平、公正、双赢的原则，保护好企业利益。

由于EPC项目自身的特点，必然导致其相对于传统建设项目的财务风险更高，而财务人员受专业知识的限制，对项目合同制定、预算编制等关键的前期工作环节无法直接参与或参与不够深入，如果能将财务管理工作有效前置，通过对EPC总承包项目全体参建人员财务基本知识的培训、财务风险意识的培养，可以调动全员参与项目财务管理的主动性、积极性;同时财务人员参与到合同制定、预算编制的全过程，既可以使财务人员专业面得到扩展，也可以从规避财务风险的角度对合同进行合理评估，提高工程预算的质量，使预算更具有参照性、指导性，为以后的会计核算提供依据，进而为项目的经营评价做好准备。

（二）调整预算周期，细化预算内容，提高预算质量

EPC总承包项目实施之初，做好预算工作的重要性显而易见，预算编制应是全方位的、是细化的，这样才能对后期各项工作的开展有指导意义和纠偏作用，其内容应该包含：收入预算、成本费用预算、资金收支预算、盈利情况预算等等。预算的编写应该是有专业素养较高的管理人员完成的，这就要求企业要重视预算人员的培养与选拔，建立相关的机制。

另外，预算并非一成不变，有引领性的预算是要在一定时期内，根据企业的战略目标、实际情况，做出准确的评估后进行适当调整的。结合EPC总承包项目的进展情况，可以将预算周期调整为季度预算、半年度预算，出现特别的情况时，也可以进行月度预算，通过实际与预算的对比，及时分析原因，为下一步工作的开展提供有价值的依据。

（三）重点加强资金全过程管控，确保资金流向合规合理

资金管控，是EPC总承包项目财务管控体系中的非常重要的一个方面。有效的资金管控，应该是始于项目初期的资金预算，贯穿于项目组织建设的各环节，终于项目结算的全过程管控。

首先，要对EPC总承包项目的资金需求有统筹的计划，针对不同阶段资金的需求量结合可能会临时出现的特殊情况，有合理的资金储备，保证资金链的顺畅。其次，企业应尽最大努力提高应收账款周转率，提速资金回笼，确保“开源”通畅。从收支角度来看，企业应完善好资金收支审批手续，加快资金流动，避免资金在某一环节被占用。再次，在EPC总承包项目实施期间，要求财务人员利用专业知识，对任何一笔资金支出，都要仔细核对相关文件，严格进行支款审批，根据企业资金的动态使用情况，及时解决资金使用过程中出现的问题。最后，企业可以考虑根据自身需求，建立专门的资金统筹管理机构，这样有利于资金的集中统筹管控，能够使企业站在全局的角度更加科学、高效、合理的进行资金的调配，让资金的使用效率发挥到极致。

（四）进一步细化成本，使成本管控工作更加科学、有效

成本管理的质量直接影响着企业的最终收益，为了更好的促进企业良性的经营发展，做好成本风险管理是极其必要的。有效成本控制的前提是要创新成本管理办法，将成本进行细化，使每一项细化后的成本都能有合理的区间范围，这样既方便控制，也有利于优化管理。此外，企业也可以考虑将成本管控纳入考核机制，以此激发全员重视成本管理的主动性。

（五）加强财务人员的职业培训，提高综合管理能力

企业强调财务风险管控，管理的根源在于财务人员的综合能力。优秀的财务人员应该具备“一专多能”的高素質。这不仅需要财务人员自身积极主动的不断学习提升自己的综合能力，更需要企业能够为财务工作提供更优质的学习机会、广泛的工作平台和现代化的管理工具，有意识的让财务人员参与到企业经营的全过程，业务、财务不分离。这样，既能够使财务的数据精准有效，更有利于经营中各种财务风险的识别，提升企业财务管理的水平。

四、结语

综合看来，EPC总承包项目所具有的特质决定了其财务风险管控的难度之大，传统的设计企业本身又具有重技术、轻管理的经营思想，这就对以设计企业为主导的EPC总承包项目在财务风险管控方便提出了更高的要求。设计企业必须强化财务管理工作重要性，将财务管理工作融入到项目管理、企业管理的各个环节。随着财务管理工作的不断改进和提升，设计企业为主导的EPC总承包项目综合管理水平也会得到不断提升，EPC总承包项目的优势将会得到进一步发挥，进而更加促进设计企业成功实现转型发展。