EPC项目成本管理探讨

一、引言

传统项目管理模式在运作过程中承包单位的资质各不相同，必须根据项目的具体要求科学地进行选择，按照基础设计、物资采购、施工、试运行等顺序来完成，工程成本较高，投资收益较差，对工期的控制效率较低，需对项目进行阶段性的质量管控。从整体上看，工程的质量体系被人为分割，项目承包单位的利润低。传统的项目管理适用于周期短、投资规模小的简单工程建设;而EPC项目主要是受业主的委托，对合同中的约定设计、采购、施工、试运行工程建设项目等各个环节实行全过程承包，在总价合同的条件下，EPC建设项目的质量、成本、安全、工程进度等由承包商全面负责。对于业主方而言，EPC工程项目无论是成本还是工期都是可以确定的，在很大程度上降低了分项工程存在的协调难度，实现了投资收益的最大化;对于承包商而言，在建设期间EPC工程项目充分发挥了各项技术的巨大优势，全面提升了管理的自由度。在实际施工过程中，由于EPC工程项目的工序较为复杂，因此，加强对EPC项目的成本管控已经成为各企业亟待解决的问题。

二、EPC项目成本管理中存在的风险点

（一）收益最大化问题

成本管理的最终目标是在保证EPC项目价值链完整性的基本前提下实现经济收益最大化。但在EPC项目管理过程中往往容易忽视有关收益的影响因素。如由于项目工期出现拖延而产生违约，或者项目提前完工产生奖励;EPC项目总承包的范围和内容;企业的商业信誉和外在形象;项目提前运行产生的利润分配情况等都会对项目成本管理的最终目标产生影响，哪一个因素未考虑在内都会影响EPC项目预期收益。

（二）成本动态化管理问题

由于EPC项目建设是一项具有较强动态性的系统性过程，要求在进行成本管理时必须严格遵循动态性的基本原则，对成本进行全过程、全方位、动态化的管控。工程项目在实际成本管理过程中不仅要做到实事求是，结合具体的工程情况不断进行创新，及时完善成本管控方案，同时还要求对成本进行详细、科学的分析，为实现成本精细化管理奠定基础。在EPC项目成本管控的过程中，企业内部各部门、生产经营的各环节、不同的成本管控点与关键点必须实现高度的协调与统一，这样才能在第一时间发现在成本管控中存在的各种问题，然后及时予以纠正和调整。EPC项目成本管理从规划直至竣工验收，每一个环节都应该纳入成本管控范畴中。但在实际成本管理中，部分管理者缺乏成本管理意识、成本管理方法滞后，不能确保项目成本实现全过程、全方位、动态化的管控。

（三）集成化管理项目成本问题

EPC项目对承包商管理水平、理念、手段等都提出了较高要求。随着现代信息技术的发展，一些经济发达的国家在信息化建设方面较为超前，早在项目成本管理中运用了BIM5D（建筑信息模型5D）技术手段，从而实现对项目全过程、动态化的管理。全新的管理手段进一步优化了传统的项目协同模式，全面提升了项目成本管理水平和进度控制水平。目前我国EPC项目成本管理在信息化建设方面还处于初级阶段，缺乏集成化成本管理手段，在这方面我国企业还应该不断向国外其他企业学习先进的成本管控技术和经验，结合我国的国情和本企业的实际状况加强实践和应用[1]。

（四）对绩效管理不够重视、缺乏激励和约束机制问题

EPC项目规模大、设计周期长、采购和施工难度大，相应的管理组织机构错综复杂，现实的问题造成EPC项目在成本管控、工程进度把控、工程质量管理等方面出现人员分工复杂、分工不明确、职责不清晰、约束和激励机制不到位等问题，易造成项目成本管控流于形式，严重的还会出现违法乱纪现象，最终为项目带来不可挽回的经济损失。完善EPC项目成本管控中的约束和激励机制是实现成本管理的基本保障。

三、EPC项目成本管理的有效措施

（一）充分开展市场调研，降低成本管控中的风险点，实现收益最大化

EPC项目在实施过程中存在成本风险，要求企业必须做好相关的准备工作，开展充分、科学的市场调研，全面了解项目实施环境，及时、准确地识别项目成本管控中存在的风险点。财务人员和企业管理者可以结合以往成本管理工作经验，对可预见的费用成本进行科学评估，明确在合同中可预见的费用和成本。若投標人未对市场风险、项目风险进行评估，签订合同时就会导致各种风险发生，增加项目成本，影响成本的整体管控效果[2]。因此，做好项目调研工作，并科学地对调研结果进行评估，使企业进一步明确EPC项目成本中存在的合同风险、定价风险，为成本管控工作的顺利实施奠定基础。

（二）构建完善科学的内部控制管理体系，实现成本动态化管控

EPC项目成本管理集中在设计、采购、施工3个环节中，企业必须始终掌控主动权，构建完善而科学的内部控制管理体系。在谈判阶段应明确合同中的设计权利，注重设计能力的提升;熟悉和掌握国内外相关技术标准，结合企业自身实际状况，形成独具特色的技术创新能力;社会环境、经济环境、自然环境都会对项目的设计产生重要的影响，可以从材料、设备、人工等不同的方面着手制订科学、完善的内控计划;切实落实图纸会审，对招标文件中存在的错误点进行充分、全面的分析，以此来避免在施工中出现不必要的矛盾与纠纷。

（三）完善成本数据系统，实现成本集成化管控

EPC项目成本管控中应充分借助先进的大数据技术、现代信息技术和互联网技术，建设和完善成本数据系统。由于EPC项目独具特征，在对其成本进行管控时很难掌控资源消耗标准，这要求企业对EPC项目建设制定出相应的规范和标准，充分利用准确的信息数据对成本进行管控。为确保相关成本数据信息的准确度，应尽快完善成本数据系统，在大数据技术的支撑下收集相关成本数据，并对其进行分析处理，以便为成本管控提供强有力的数据支撑。企业可以根据不同业务性质对费用类型进行合理划分，包括项目立项前的商务谈判费用、项目直接和间接费用等。企业应该对差旅费票据进行闭环式管理，结合本企业人员的级别权限制定业务招待费报销标准，实现分支机构费用本地化管理等创新举措，给成本费用管控带来成效[3]。

（四）分阶段完善项目成本的管控

首先，应该在设计阶段将责任下分。可以根据责任成本工作对结构进行分解，分别将总成本分解到不同的成本责任中心。这样就能使每个责任成本中心都能够承担一定的设计限额，为责任成本的精细化管理奠定了基础。设计人员通过对方案的连续调整，对比每次调整后的设计限额与施工图方案限额，从中遴选出最佳的设计限额成本指标。

其次，在采购阶段，验收和储存材料的过程中，项目的管理部门应该严格按照相关的要求验收材料、实现材料的规范化存储、合理化堆放。另外，对材料进行配额和使用时，要严格执行项目配额机制，在提升设备、物资利用率的同时减少不必要的浪费和损耗。

最后，加强对施工阶段各项费用的控制。很多EPC项目在施工过程中由于缺乏动态化的科学管控，导致实际成本远远高于预算成本。因此，为了能够对项目施工过程中的成本进行精准管控，有效防止预算超支，可以在EPC项目中引入净值法实现对施工环节的科学化、动态化管控。

（五）完善激励机制

企业应组织专业人才团队，通过完善激励机制培养和引进专业人才。EPC项目经理必须具备贯穿设计、采购、施工等多个环节的能力，在激励机制的制约下有效整合多个环节的资源，实现各阶段的相互融合，以此来保证项目成本管控效率。

四、结语

EPC项目管理是我国建筑企业实现跨越式发展的必然选择，也适应我国建筑市场未来的发展趋势。因此，工程建筑施工企业必须转变观念、树立全新的管理思维，不断提升自身素养，从内部着手加强成本管控，并积极参与到国际建筑工程市场的激烈竞争中。同时，根据工程设计施工的不同阶段加强对成本的管控，为实现工程项目建设的经济效益和社会效益奠定坚实的基础。