项目总视角招采合约管控.pdf

项目成本管理的全过程 结算 竣工 施工 变更 签证 支付 （动态成本） （合同管理） 发包 招标筹划 扩初 /施工图 方案 目标成本分解 目标成本调整 目标成本 成本测算 定位 可研 /立项 成本测算 ? 目标成本管理是主线，合约规划是核心 ? 责任成本管理是保障 ? 价值工程分析贯穿始终 概 预算 /审算：是基本功 —— 贯穿始终 成本 方案 ：是“创控转换点” 发包 ： 是 “虚实转换点” ，承上启下 与时俱进的成本体系与关联协同 “三驾马车” ---- 以资源为核心的成本管控体系 地产企业的竞争实质上已是供应链竞争 □随机性强 ， 不稳定关系 □纯粹的买卖关系 □相 对 长 期 的 合 同 ， 供 货稳定 □除 买 卖 关 系 外 ， 其他 的领域合作少 □长期合作 ， 相互信任 □开放式合作 ， 信息透 明化 □ 深度合作其他合作 ， 培训 、 开发 □非 常 紧 密 的 合 作 关 系 （ 技 术 共享 、 联合 开 发 、 战略协同等 ） □“ 命 运 共 同 体 ” （ 超 长期 ， 甚 至 是 无 限 期 的 合作 ） 采购发展阶段 手工作坊 粗放式 规范化 精细化 精益化 一般的 买 卖关系 稳定的供 求关系 合作伙伴 关系 战略联盟 机会 主义 共享 主义 采购前置、有序 移动互联网采购创新 合作共赢供应链 分散采购 集中采购 战略采购 开发商与供应商由买卖转为战略支持 股权合作与 项目跟投 计划前置、 信息对称 标准化、定 制化产品 共同对前瞻 性产品预研 采购工作由被动转向前置、有序 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减 项目 拓展 定位 策划 设计 管理 采购 管理 工程 管理 销售 管理 售后 服务 物业 管理 采购职责 ， 已从后端的采购执行逐步转向前端的供方资源拓展 、 产品标准制定 、 整体采购规划 ， 从而影响价值链前端 ， 呈现全局经营思维 。 被动执行项目日常采购 推行项目整体采购计划 参与产品标准化制定 供方资源提前储备 移动互联网采购创新 合作共赢供应链 采购前置、有序 成本招采管控决策、管控、操作体制 ? 强化团队建设 ? 提高体系绩效 ? 保证信息准确 ? 保证管控到位 ? 提高管理效率 ? 强化管理责任 ?减少系统性风险 ?提高资源整合能力 集中管 控 分级授 权 独立考 核 垂直管 理 招标采购“策划先行 ”  ?H"b 采 购 策 划 六 大 内 容 “总包 +专业分包” 模式下的合约规划 1－工程标段划分 2－工程与材料供应合约划分 ?甲供 ?甲定乙购 ?乙购 3－采购方式 ?战略采购 ?集中采购 ?招标 ?直接议标 6－合同间范围与界面划分 5－进度款支付方式 ?按实际完成工程量付款 ?里程碑定额付款 ?按合同额一定比例分期付款 4－合同计价模式及定标依据 ?工程量清单，合理低价中标 ?定额取费，合理低价中标 100 招采合约策划管理 1 、编制的 时间 项目 开工前一个月内完成项目合约策划报告的编制 工作 2 、策划的内容 ① 项目概述 ② 合约 策划 综述 ③ 招标 分判 计划 ④ 建安 成本目标 计划 ⑤ 人员 配置 计划 ⑥ 总结 ⑦ 相关附件 ? 项目概述 ： 项目 的位置、占地面积、容积率、总建筑面积、物业类型、项目定位 ，项目预计开工时间、开盘时间、竣工时间、项目总发展周期、项目 的总建安成本等 。 ? 合约策划综述 ： 策划 目的、合约分判总体思路、合约管理架构、标段划分、时间节点 控制思路、工程量清单编制原则、工程价款支付、前置工程合约分判 、与其它部门的衔接、不利因素分析及应对措施 。 ? 招标分判计划 ： 包括 招标分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程监理单位的 招标、工料测量师行（或造价咨询公司）的招标 。 招采合约策划管理 招采合约策划管理 ? 材料及设备采购计划 ： 包括 材料设备的供应方式和采购计划 。 ? 建安成本管理 ： 根据 成本预测确立成本控制目标，分析建安成本控制重点，从合约 管理角度制定相应建安成本控制措施，合理、有效地降低项目发展 成本，以实现合约统筹的根本目的。 ? 人员配置 ： 土建 、水电、物资等专业合约人员以及地盘 QS 的合理配置计划 ? 总结 ： 概括 本策划报告的中心指导思想和主要思路。 ? 附件 ： 项目 发展进度计划图和施工平面标段划分图。 发包方 (56 个工程合同 ) 总承包工程（ 1项） 指定分包工程（ 8项） 装 修 总 包 监 理 勘 察 工 程 绿 化 工 程 铝 合 金 门 窗 （战 略 ） 安 防 系 统 工 程 电 梯 供 货 安 装 （ 战 略 ） 纯 净 水 工 程 （战 略 ） 外 墙 保 温 工 程